Achtergrond

Lean versus Toyota Production System

Wat heeft het Toyota Production System met Lean te maken? Vaak als men het over Lean heeft, dan wordt al snel de link gelegd met de automobielindustrie ,met name Toyota. Het productiesysteem van Toyota kreeg bekendheid door de successen die Toyota in Amerika haalde met het leveren van kwalitatief betere auto’s. Vanuit een onderzoek van MIT Sloan School of Management werd het systeem van Toyota verder onderzocht. Het was John Krafcik die het systeem van Toyota het eerst “Lean” noemde. Het Toyota Production System wordt wereldwijd als de standaard voor “world class manufacturing” gezien.

Lean is  gebaseerd op het Toyota Production System. Het Toyota Production Systemp is na vele jaren verder ontwikkeld en men noemt dit nu Total-Toyota Production System (T-TPS). Bij het Toyota Production System lag de nadruk van Lean met name op de instrumenten. Later is men bij Toyota gaan inzien dat niet de goede methode was om mensen gemotiveerd te krijgen. In het Total-Toyota Production System (T-TPS) zoals Toyota haar productiesysteem nu noemt ligt de nadruk veel meer op de medewerkers.

De kern van het Total-Toyota Production System is de wil om achter het echte probleem (de kernoorzaak) te komen zodat steeds de juiste situatie verbeterd kan worden, in plaats van inspanningen verspillen met het oplossen van “jumping to conclusions”. Hiervoor zijn de mensen belangrijk en bij Toyota zijn mensen is er een cultuur ontstaan dat iedere medewerker problemen mag melden en verbeteringen aandragen. Er wordt van medewerkers verwacht dat zij niet alleen met hun dagelijkse activiteiten uitvoeren, maar deze ook verbeteren.

Lean: Het zit in de mensen

Bij Toyota zit Lean in de cultuur van de organisatie. Als Lean in de cultuur van een organisatie zit dan herken je het volgende:

  • Leiders en managers hebben een langetermijnvisie voor Continu Verbeteren;
  • Medewerkers kijken altijd naar de activiteiten in het proces en proberen deze te verbeteren;
  • Mewdewerkers werken volgens standaarden en proberen ook de standaarden te verbeteren;
  • Medewerkers bedenken oplossignen en implementeren verbeteringen;
  • Medewerkers worden gestimuleerd en uitgedaagd;
  • Lean Tools zijn belangrijk maar het verschil wordt gemaakt door mensen;
  • Machines en ICT zijn ondergeschikt aan de medewerkers. Deze dienen de mens en niet andersom;
  • Klanten en leveranciers doen ook mee met verbeteractiviteiten;
  • Bij Lean werken mensen in hun individuele taak en als deel van grotere teams. De teams kunnen natuurlijke werkgroepen zijn of kunnen worden gevormd voor speciale projecten. Bij Toyota werken ze met kwalitiets
  • Cirkels. Medewerkers worden stelselmatig getraind zodat ze meerder functies kunnen uitoefenen en op den duur alles weten van het proces. Hierdoor wordt het makkelijker om verspillingen te herkennen. Bij Toyota werkt men volgens de veertien principes van Lean Management om deze in stand te houden.

Het Lean-huis:

Toyota heeft een model van het Total- Toyota Production System ontwikkeld dat als een huis wordt weergegeven. In het Lean-huis waarvan inmiddels door diverse organisaties hun eigen varianten zijn ontwikkeld wordt aangegven wat de belangrijke pijlers zijn van de organisatie. Bij Toyota zijn dat:  klantfocus, respect voor mensen, Just in Time, Jidoka, Standaardisatie, Stabiliteit, Kaizen en als fundament het leiderschap.

 

Belangrijke pijlers in het Lean huis zijn Just in Time en Jidoka:

Just in Time (JIT):
betekent het maken van alleen datgene wat nodig is, wanneer het nodig is en in de hoeveelheid die nodig is, niet meer en niet minder. Dit principe geldt zowel voor interne als externe klanten. Met andere woorden: organiseer de processen met korte doorlooptijden. Bij JIT wordt het hele systeem gesynchroniseerd met de vraag van de klant. Om te zorgen dat JIT goed functioneert, zijn er verschillende lean methodieken bedacht zoals produeren volgens takttijd, kanban, Pull en Push, Quick Change Over / SMED, One Piece Flow, Heijunka en nog veel meer om het proces te versnellen. Met Just in Time methodieken kan je het proces versnellen.

Jidoka:
Het Jidoka concept staat ook bekent als “Stop the Line” en “Build in Quality” dat betekent dat kwaliteit bij de bron ingebouwd moet worden. Bij Lean organisaties is iedere medewerker ook kwaliteitscontroleur. Er worden geen defecte producten aanvaard en defecte producten gaan niet door naar de volgende processtap. Als er een probleem is in het proces dan zijn de medewerkers in dat stukje proces zelf verantwoordelijk voor het oplossen ervan.

Als de medewerkers het probleem niet kunnen oplossen, dan zijn zij verantwoordelijk voor het stoppen van het proces om het probleem opgelost te krijgen. Machines schakelen zichzelf uit en medewerkers kunnen de lijn stopzetten (door het trekken aan een koord). Alles om te voorkomen dat er fouten doorgegeven worden aan het volgende proces en het streven naar perfectie.

De acht verspillingen

Naast het Just in Time en Jidoka concept gaat Lean ook over het elimineren van verspillingen, voorkomen van variatie in processen en inspannend werk verminderen. In het Japans noemt men dit Muda, Mura en Muri. Dit noemt men ook het 3-M model van Toyota of de Japanse drieling:

  • Muda: Verspillingen / activiteiten die geen waarde toevoegen
  • Mura: Variatie en onbalans in het proces
  • Muri: Inspannend werk en overbelasting

Het Toyota Production System is gebasseered op het elimineren van deze drie nadelige zaken in het proces.



Achtergrond
26 jul 2018

Ontdek onze Lean trainingen

  • Een opleiding die inspirerend én verfrissend is
  • Trainers die zijn opgeleid in Japan
  • Kennis die je meteen toe kunt passen
  • Ervaar Lean in de Audi-fabrieken in België
  • Een internationaal erkend diploma

 

Ontdek onze trainingen