Boeksamenvatting

Hoe is de term Lean ontstaan?

Hoe is de term Lean ontstaan en geaccepteerd als productiesysteem?

In 1988 heeft John F. Krafcik vanuit de Massachusetts Institute of Technology een onderzoek uitgevoerd om de prestaties te analyseren tussen Amerikaanse, Japanse en Europese autofabrieken.

In dit onderzoek is een correlatie aangetoond in de prestaties tussen deze autofabrieken (“Truimph of the Lean Production System” Massachusetts Institute of Technology / Fall 1988 (Sloan Management Review / John F. Krafcik). De mythe was altijd dat de prestaties van fabrieken te maken had met de vestigingslocatie.

John F. Krafcik begint zijn onderzoek met het volgende voorbeeld:
1: Aan de ene kant van de wereld voeren productiemedewerkers niet alleen hun productietaken uit maar zijn ook kwaliteit controleurs en verzorgen onderhoud aan machines. Robots worden ingezet daar waar hoog nodig. Continue verbeteren is doordrongen en door iedereen in de organisatie geaccepteerd. Omdat de kwaliteit uitstekend was had deze fabriek weinig tot geen herstelwerk.

2: Aan de andere kant van de wereld zie je veel robots op de werkvloer, er zijn veel voorraden en een ruimtegebrek om al deze voorraden op te slaan. Deze voorraden zijn nodig omdat machines en robots vaak storingen hebben. Er is dus een flinke buffer nodig om dit op te vangen. Er waren veel medewerkers bezig met het herstellen van fouten. Orde en netheid is ver te zoeken. Omdat er veel fouten werden gemaakt was er veel herstelwerk waar veel mensen bij betrokken waren.

-Fabriek 1 was een 40 jaar oude fabriek in Amerika (Detroit Big Three).

-Fabriek 2 was een Japanse fabriek vlakbij Tokio.

De mythe van dit voorbeeld is dus dat productiviteit en kwaliteit met de lokatie te maken heeft. Er zijn meerdere factoren die te maken hebben met prestaties dan alleen maar de locatie van de fabriek. Japanse autobedrijven presteren gemiddeld beter en hebben een hogere kwaliteit, maar er zijn zeker ook Amerikaanse autofabrieken die dit overtreffen.

Het onderzoek van Krafcik bestaat uit twee delen: In deel 1 onderzoekt hij wat de karakteristieken zijn voor een High Performance fabriek en in deel onderzoekt hij hoe deze te managen.

High Performance en Ford:
Het begon allemaal bij Ford met het concept van de lopende band. Dit was een revolutie in de auto industrie. De meeste merken waren tot nu toe “Job-Shop fashion” en “Craftmanship” fabrieken. Auto’s waren heel duur. Ford heeft ervoor gezorgd dat auto’s betaalbaar werden door massaproductie.

Ford bereikte met zijn concepten bijna een proces met Continue Flow en integreerde de aanlevering van ruw materiaal. Er was bijna geen verspilling in het proces. Medewerkers voerden de taken uit volgens de standaarden. Werkzaamheden werden teruggebracht tot activiteiten die maximaal 30 seconden duurde en deze werden door de medewerkers duizenden keren per dag uitgevoerd.

Scientific management had zijn intrede gedaan. Doen en denken werd van elkaar gescheiden. Individuele medewerkers en teamwerk waren minder belangrijk. In een perfecte wereld zijn de voorraden laag. Deze voegen geen waarde toe. Echter leven we niet in een perfecte wereld daarom hield het westen veel voorraad aan om te kunnen reageren als er iets verkeerd ging in het proces. Door een hoge mate van standaardisatie samen met een grote volume voorraad was Ford in staat “Just in Time” te leveren.

High Performance en Toyota:
Aan de andere kant van de wereld heeft Toyota juist wel het element van teamwerk toegevoegd. Daarnaast werden de medewerkers allemaal getraind in technieken om processen te verbeteren en te versnellen. Autonome teams bij Toyota hadden veel minder overhead nodig en waren veel sneller in staat problemen in het proces op te lossen.

Meer mensen in het productieproces (in plaats van overhead) gecombineerd met de basisprincipes van Ford heeft een grote rol gespeeld in het Manufacturing van het oosten. Toyota begon ermee rond 1950 en 15 jaar later was het kleine Toyota efficiënter dan General Motors, Ford en Chrysler. De productiemethoden die Ford had ontwikkeld worden vandaag de dag nog steeds door Toyota gebruikt.

Toyota had kleine fabrieken en hierdoor minimale voorraden. Door samen te werken met hun leveranciers hebben zij een netwerk opgebouwd om Just in Time te kunnen leveren.

Er worden nu door Jon F. Krafcik twee termen geïntroduceerd:
1-Buffered production System
2-Lean Production System

Het Buffered production System werd met name in Amerika en Europa gebruikt: Veel werknemers om variatie in het proces op te vangen, er was veel Work in Process en er waren grote voorraden. De Noord-Amerikaanse autoindustrie maakte gemiddeld per 26,5 uur een auto.

Toyota: Goed getrainde werknemers, meewerkende leveranciers en een goed product-design. Lage voorraden, minder mensen, problemen werden snel opgelost, weinig work in process en een continue flow. Bij Toyota was van alles minder. De productiviteit bij Toyota was gemiddeld 19,1 uur per auto.

In dit onderzoek wordt aangetoond dat Japanse autofabrieken een veel betere kwaliteit leverde. De Europese fabrieken waren het slechtst.
Een geïntegreerde aanpak van HRM, strategy manufacturing is een belangrijk element voor het production management.

John F. Krafcik noemde dit een Lean Production System.

De Term “Lean” zoals geïntroduceerd in dit onderzoek werd nu bekent in de wereld.



Boeksamenvatting
22 aug 2019

Ontdek onze Lean trainingen

  • Een opleiding die inspirerend én verfrissend is
  • Trainers die zijn opgeleid in Japan
  • Kennis die je meteen toe kunt passen
  • Ervaar Lean in de Audi-fabrieken in België
  • Een internationaal erkend diploma

 

Ontdek onze trainingen