Wat moet er in een procesbeschrijving staan?

Ontdek welke onderdelen in een procesbeschrijving horen en wat je vastlegt om processen helder, beheersbaar en geschikt voor verbetering te maken.

Wat is een procesbeschrijving

Een procesbeschrijving legt vast hoe een proces in de praktijk loopt. Het beschrijft welke activiteiten worden uitgevoerd, in welke volgorde, door wie en met welke middelen. Het doel is niet om elk detail vast te leggen, maar om een gedeeld en herkenbaar beeld te creëren van hoe het proces werkt.

Procesbeschrijvingen worden gebruikt om inzicht te krijgen, afspraken vast te leggen en verbeteringen mogelijk te maken. Ze vormen vaak de basis voor analyse, sturing en verdere optimalisatie. Wil je eerst de basis scherp hebben, lees dan wat is een proces.

Wanneer gebruik je een procesbeschrijving

Een procesbeschrijving is vooral zinvol wanneer processen onduidelijk zijn, prestaties wisselen of meerdere afdelingen betrokken zijn. Ook bij groei, veranderingen in systemen of overdracht van taken helpt een duidelijke procesbeschrijving om misverstanden te voorkomen. Overdrachten zijn daarbij vaak een bron van vertraging.

Veel organisaties gebruiken procesbeschrijvingen bij:

• het verbeteren van processen
• het inwerken van nieuwe medewerkers
• het vastleggen van afspraken
• audits en kwaliteitsnormen
• het aanpassen of vervangen van informatiesystemen

Wil je weten waarom het belangrijk is om processen te beschrijven? Lees dan ook waarom processen beschrijven binnen Lean.

Welke onderdelen horen in een procesbeschrijving

Een goede procesbeschrijving bevat vaste onderdelen. De exacte uitwerking kan verschillen per organisatie, maar de basis is vrijwel altijd gelijk.

Activiteiten en volgorde
Beschrijf welke activiteiten plaatsvinden en in welke volgorde. Dit maakt zichtbaar hoe het proces loopt en waar overdrachten plaatsvinden.

Input en output
Geef aan wat het proces start en wat het oplevert. Dit helpt om het begin en einde van het proces scherp te houden.

Rollen en verantwoordelijkheden
Leg vast wie welke activiteiten uitvoert en wie verantwoordelijk is voor het geheel. Dit voorkomt onduidelijkheid en dubbel werk.

Proceseigenaar
Benoem wie eindverantwoordelijk is voor het proces. Deze rol bewaakt prestaties en stuurt bij waar nodig.

Middelen en systemen
Beschrijf welke mensen, hulpmiddelen en IT-systemen worden gebruikt om het proces uit te voeren.

Informatie en documentatie
Geef aan welke informatie wordt vastgelegd, welke documenten ontstaan en waar deze worden beheerd.

Stuurinformatie en KPI’s
Leg vast welke kengetallen en KPI’s worden gebruikt om het proces te volgen en te sturen.

Relatie met andere processen
Maak duidelijk hoe het proces samenhangt met andere processen binnen de organisatie.

Samen zorgen deze onderdelen voor een compleet en bruikbaar procesoverzicht. Op basis hiervan kun je vervolgens een procesanalyse uitvoeren.

Procesbeschrijving opstellen in stappen

Bij het opstellen van een procesbeschrijving begin je altijd bij de huidige situatie, niet bij hoe het proces bedoeld is, maar bij hoe het er in de praktijk werkelijk uitziet. Een goede manier om dit te doen is via Gemba: ga naar de werkvloer en observeer het proces waar het plaatsvindt.

Stap 1. Breng het huidige proces in kaart Beschrijf wat er daadwerkelijk gebeurt, van begin tot eind (van input tot output). Betrek de mensen die het proces dagelijks uitvoeren, zij kennen de praktijk het best en signaleren afwijkingen die op papier niet zichtbaar zijn. Doe dit bij voorkeur in een brownpapersessie.

Stap 2. Leg de onderdelen gestructureerd vast Werk de activiteiten, rollen, benodigde middelen en informatiestromen uit tot een samenhangend geheel. Zorg voor een logische volgorde die de werkelijkheid weerspiegelt.

Stap 3. Visualiseer het proces in een flowchart of swimlane Leg de uitkomsten van stap 1 en 2 visueel vast. Een flowchart of swimlanediagram maakt de processtappen, verantwoordelijkheden en overdrachten in één oogopslag inzichtelijk.

Stap 4. Toets de herkenbaarheid Bespreek de procesbeschrijving met alle betrokkenen. Pas aan waar nodig, en doe dit net zo lang totdat iedereen zich erin herkent. Draagvlak is essentieel voor een bruikbare beschrijving.

Stap 5. Houd de beschrijving actueel Processen zijn niet statisch. Plan vaste momenten in om te controleren of de beschrijving nog klopt, en pas deze direct aan bij wijzigingen. Een verouderde procesbeschrijving werkt verwarring in de hand.

Hoe gedetailleerd moet een procesbeschrijving zijn?

Deze vraag krijg ik altijd als ik een brownpapersessie organiseer: hoe gedetailleerd moet ik het opschrijven?

Dat hangt af van het niveau waarop je het proces beschrijft. De BPMN-richtlijn onderscheidt vier niveaus, elk met een eigen mate van detail:

Niveau 1. Hoogover (SIPOC) Een globaal overzicht van het proces: leveranciers, inputs, processtappen, outputs en klanten. Geschikt om snel inzicht te geven zonder in details te treden.

Niveau 2. Flowchart Een beschrijving van de opeenvolgende processtappen. Laat zien wat er gebeurt en in welke volgorde.

Niveau 3. Activiteitenstroomdiagram Een beschrijving van de activiteiten per processtap, met meer detail over wie wat doet en wanneer. Voor Lean verbeteren is dit niveau erg handig, omdat je snel verspillingen en quick wins kunt identificeren.

Niveau 4. Werkinstructie Een beschrijving van hoe een activiteit concreet wordt uitgevoerd. Bedoeld voor de uitvoerder en zo specifiek mogelijk. Dit wordt ook wel een Standard Operating Procedure (SOP) genoemd.

Hoe weet ik op welk niveau ik moet starten?

In de meeste gevallen is niveau 2 (flowchart) voldoende. Een logische opbouw in de praktijk is:

• Is er nog geen enkele procesbeschrijving? Start dan met een SIPOC om het proces globaal in kaart te brengen.
• Vanuit de SIPOC werk je de flowchart uit op niveau 2.
• Wil je het proces verbeteren met Lean? Werk dan de activiteiten uit op niveau 3.
• Na de verbetering leg je de nieuwe werkwijze vast in een werkinstructie (SOP) op niveau 4.

Zo gedetailleerd als nodig, niet meer

Een procesbeschrijving moet begrijpelijk zijn voor iedereen die ermee werkt, maar niet zo gedetailleerd dat het onleesbaar of lastig te onderhouden wordt. Hanteer als richtlijn:

• het proces is begrijpelijk voor iedereen die ermee werkt
• uitzonderingen worden beperkt beschreven
• werkinstructies worden apart vastgelegd

Een handige vuistregel: de procesbeschrijving laat zien wat er gebeurt. Werkinstructies beschrijven hoe een activiteit wordt uitgevoerd.

Modellen om processen te beschrijven

Er is geen vaste standaard. In de praktijk zie ik vooral flowcharts en swimlanes, en tegenwoordig ook online tools zoals Miro, Lucidchart of Engage. Het gaat niet om welk model je gebruikt, maar om de huidige situatie zo helder mogelijk vast te leggen.

Veelgebruikte modellen zijn:

Flowchart: De meest gebruikte vorm. Toont de opeenvolging van stappen in een proces, inclusief beslismomenten.

Swimlane: Een flowchart waarbij de stappen zijn ingedeeld per rol of afdeling. Maakt verantwoordelijkheden en overdrachten direct zichtbaar.

Value stream map: Wordt vooral gebruikt binnen Lean. Brengt de volledige stroom van waarde in kaart, inclusief wacht- en doorlooptijden.

Spaghettidiagram: Visualiseert de fysieke beweging van mensen, materialen of informatie door een ruimte. Handig om onnodige verplaatsingen te herkennen.

Kies een model dat past bij het doel van de beschrijving en bij wat binnen de organisatie gebruikelijk is. 

Het beste model is het model dat begrepen en gebruikt wordt.

Procesbeschrijving opstellen: 5 veelgemaakte fouten en hoe je ze voorkomt

Bij het opstellen van procesbeschrijvingen gaat het regelmatig mis. Dit zijn de vijf meest voorkomende valkuilen en hoe je ze voorkomt.

Fout 1. Te veel focus op uitzonderingen: Uitzonderingen zijn verleidelijk om te beschrijven, maar ze maken een procesbeschrijving onnodig complex. Beschrijf de hoofdstroom en verwijs uitzonderingen naar een aparte werkinstructie of toelichting.

Fout 2. Beschrijven hoe het proces zou moeten lopen: Een procesbeschrijving gaat over de werkelijkheid, niet over het ideaalbeeld. Ga naar de werkvloer, betrek de uitvoerders en beschrijf wat er daadwerkelijk gebeurt.

Fout 3. Ontbrekende of onduidelijke verantwoordelijkheden: Als niet duidelijk is wie wat doet, ontstaan er gaten in de uitvoering. Benoem per stap expliciet wie verantwoordelijk is. Een swimlane maakt dit visueel inzichtelijk.

Fout 4. Te veel detail: Een procesbeschrijving die te gedetailleerd is, wordt niet gelezen en niet onderhouden. Beschrijf wat er gebeurt, niet hoe elke handeling precies wordt uitgevoerd. Dat hoort thuis in een werkinstructie.

Fout 5. De beschrijving niet actueel houden: Een verouderde procesbeschrijving is erger dan geen beschrijving, want hij wekt een vals gevoel van duidelijkheid. Plan vaste momenten in om de beschrijving te reviewen en pas deze direct aan bij wijzigingen.

Bonusfout: het alleen doen

In de praktijk zie ik ook vaak dat iemand de procesbeschrijving in zijn eentje opstelt. De redenering is dat medewerkers geen tijd hebben voor een workshop of brownpapersessie. Maar de oorzaak zit hem zelden in de tijd. Vaker zit het hem in de rol van de facilitator: het organiseren en begeleiden van dit soort groepssessies voelt voor veel mensen spannend.

Het resultaat is een beschrijving die op papier klopt, maar waar niemand zich in herkent. En een procesbeschrijving die niet gedragen wordt, wordt ook niet gebruikt.

Een goede procesbeschrijving is praktisch, herkenbaar en samen opgesteld.

Procesbeschrijving als basis voor verbeteren

Een procesbeschrijving is geen doel op zich. Het is een middel om processen te begrijpen. Dit vormt een belangrijk vertrekpunt voor processen verbeteren met Lean, waarin verbeteren start bij een gedeeld en realistisch procesbeeld.

Pas wanneer het procesbeeld wordt gebruikt om knelpunten, verspilling en overdrachten te analyseren, wordt verbetering mogelijk. Dit sluit aan op flow in processen en op verbeteren in stappen met PDCA.

Daarom vormt een procesbeschrijving vaak de eerste stap in procesanalyse en Lean verbeteren. Het maakt zichtbaar waar het proces vastloopt en waar verbeteringen het meeste effect hebben. Wachttijd is daarbij vaak de grootste oorzaak van vertraging. Lees meer in waarom wachttijd de grootste vertrager is.