De onderwerpen van een Lean Green Belt training
De Lean Green Belt Training van Lean.nl: Een Overzicht van Lean Tools en Technieken
De Lean Green Belt training van Lean.nl is een uitgebreid programma waarin diverse Lean tools en technieken aan bod komen. Deze opleiding is ontworpen om de deelnemers te voorzien van de kennis en vaardigheden die nodig zijn om Lean principes toe te passen in hun werkomgeving. De training is opgebouwd uit zes blokken, te weten:
- Introductie in Lean
- Define fase
- Measure fase
- Analyse fase
- Improve fase
- Control fase.
Introductie in Lean Green Belt Training
De Lean Green Belt training begint met een introductie in Lean, waarin de deelnemers vertrouwd raken met de basisprincipes en doelstellingen van Lean. Na de introductie worden de overige fasen van de Lean Green Belt training doorlopen, waarin de deelnemers leren hoe ze de Lean tools en technieken kunnen toepassen in de Define, Measure, Analyse, Improve en Control fasen van een Lean project.
Lean Tools en technieken introductie Lean Green Belt training:
| Introductie in Lean Green Belt training | In deze Lean Green Belt training worden de volgende onderwerpen in de introductie van Lean behandeld: |
| Introductie Lean | Lean als methode en lange termijn filosofie om in organisaties een cultuur van continue verbeteren te creëren. |
| Wat is procesmanagement? | Input – Activiteiten/proces – Output. -Ieder proces start met een input. -Activiteiten worden uitgevoerd in het proces. -Ieder proces heeft een output. |
| Wat is een proces? | Processen zijn ketens van activiteiten die logisch geordend en gericht op het bereiken van resultaten voor een klant. |
| Historie van Lean | Rond 1600, standaardisatie van assemblagelijn (Venetie), Ford, Deming, Toyota. |
| Wat is lean? | Een manier van werken waarbij iedereen gericht een focus heeft op: -het creëren van waardestromen in een proces -het elimineren van verspillingen (Muda, Mura en Muri) -zorgen dat alles in 1 x goed is (First Time Right) |
| De 3 kenmerken van Lean | 1: Waarde voor de klant. 2: Elimineren van verspillingen. 3: First time Right. Samengevat: Maximale toegevoegde waarde tegen minimale inspanning en met de beste kwaliteit voor de klant. |
| Henry Ford | Lopende band – Het waren echter de massaproductie fabrieken van Henry Ford waar veel van de praktijk van Lean voor het eerst werd uitgevoerd. Denk ook aan Taylor (wetenschappelijke bewegingsstudie). Complexe taken in kleine activiteiten verdelen. |
| William Deming (PDCA) | PDCA (Plan – Do Check – Act. Bekijk hier een template van de PDCA. Een van de grondleggers van kwaliteitsmanagement. PDCA voor Continu Verbeteren. |
| Eiji Toyoda – Jidoka | Concept van Jidoka, Build in Quality en Stop the line. |
| Taiichi Ohno | 8 Verspillingen: Muda, Mura, Muri |
| Wat is Muda | Alles wat een verspilling is. Lean kent 8 verspillingen (TIMWOODS). |
| Wat is Mura | Alles wat onbalans in processen veroorzaakt. Geen flow in het proces. |
| Wat is Muri | Alles wat overbelasting veroorzaakt. Bij mens en machine. |
| Toyota Production System (TPS) | Lange Termijn / verspilling elimineren / respect voor mensen / kleine stappen maar wel continu. |
| Lean Thinking 5 stappen | Vijf stappen van Lean: 1: Value. 2: Value stream. 3: Flow. 4: Pull. 5: Perfection. – 1 Value: Bepaal wat de waarde is voor de klant, ga na wat in de ogen van de klant verspilling is – 2 Value stream: Ga na waar waarde wordt gecreëerd in de ogen van de klant. – 3 Flow: Elimineer verspilling, verkort de doorlooptijd en stappen in het proces. – 4 Pull: Verzeker je van het feit dat alleen producten en diensten welke de klanten direct willen betalen door het proces stromen. – 5 Perfection: Streef naar een perfect proces en zorg ervoor dat de verspillingen weg blijven. |
| Kenmerken Six Sigma | Data gedreven, project structuur en variatie verminderen. |
| Aantal fouten bij een 6 Sigma proces | 3,4 op de miljoen foutkansen |
| Plan-Do-Check-Act (PDCA) | PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act het is een iteratieve (herhalende) verbeteringsmethode met een korte cyclus (dagelijks verbeteren). |
| DMAIC | Verbeter structuur: Define, Measure, Analyse, Improve and Control (projectmatig verbeteren). Bekijk hier een DMAIC template. |
Define fase in de Lean Green Belt Training: Het Bepalen van Doelstellingen en Afstemmen van Verwachtingen
De Define fase is een belangrijke fase van het Lean verbetertraject proces en speelt een essentiële rol in de Lean Green Belt training (een goed begin is het halve werk). Deze fase vormt de basis voor het succes van een Lean project, omdat het de fundering legt voor verdere stappen in het verbeterproces. Tijdens de Define fase leren deelnemers aan de Lean Green Belt training hoe ze het probleem kunnen identificeren, doelstellingen bepalen en verwachtingen afstemmen met alle betrokken partijen. De belangrijkste aspecten van de Define fase in de Lean Green Belt training zijn:
| Define: definiëer verbeterpotentieel | In de Define fase van de Lean Green Belt training definieer je het verbetertraject. |
| Start van een Lean Green Belt verbetertraject | Bij Lean draait alles om de klant. De klanten geven de toegevoegde waarde aan en waar zij bereid zijn voor een product of dienst te willen betalen. Wat willen klanten. Wat waarderen zij, waar moet het aan voldoen, wat zijn de eisen en wensen. |
| Verbetertrajecten selecteren | Zaken die negatief worden beoordeeld door de klant. |
| 1: Excellente verbeterprojecten | 1: Ze hebben toegevoegde waarde voor de klant. 2: Ondersteunen de strategie of doelstellingen van de organisatie. |
| 2: Pijn-gedreven verbeterprojecten | 1: Intern gericht, vaak een ondersteunend proces. 2: hebben een interne klant (Voice of the Business). |
| Voice of the Customer (VOC) | Voice of the customer. Rechtstreeks bij de klant via enquetes en persoonlijke gesprekken. |
| Voice of the Business (VOB) | Voice of business. De stem van de interne klant. Behoeften, wensen en verlangens van de ontvanger van procesoutput zoals de interne klant rechtstreeks heeft aangegeven. Go to the Gemba. |
| Wat is de Gemba? | De plek waar het werk wordt uitgevoerd. |
| Genchi Genbutsu | Een methodiek om de Voice of the Business te bepalen waarbij naar de plaats te gaan waar het proces wordt uitgevoerd en observeer periodiek. Go and See. |
| Kano analyse | Het kanomodel beschrijft drie soorten klantbehoeften. 1. Moet er zijn (Basis behoefte) 2. Hoe meer hoe beter 3. Prettige extra’s – Als je lang genoeg extra’s levert, wordt dat gewoon. |
| SIPOC | Supplier – Input – Proces – Output – Customer. Een vorm van het weergeven van een proces inclusief de relatie tussen alle procesonderdelen. 1e globale beeld van het proces krijgen inclusief leveranciers en klanten. S = Supplier: van wie of wat krijg je input I = Input: wat heb je nodig om processtappen uit te voeren P = Proces: wat zijn de 5-7 processtappen (primair proces) O = Output: wat leveren de processtappen op C = Customer: voor wie is deze output bestemd Download hier een template van de SIPOC |
| Critical to Quality (CTQ) | Critical To Quality, meetbare kwaliteitsaspecten gerelateerd aan de VOC of VOB. |
| CTQ–Breakdown | CTQ is de interne kritische kwaliteitsparameters die betrekking hebben op de wensen en behoeften van de klant en cruciaal zijn voor de kwaliteit van het product. Een CTQ breakdown wordt opgesteld vanuit interne doelstellingen om inzicht te krijgen in verbeterinitiatieven en keuzes te maken. |
| Wat is een A3? | Is een probleemoplossings- en plandocument (intake).Met een sjabloon op A3 papier formaat dwingt het de medewerkers om het probleem en de stappen naar de oplossingen helder en beknopt te formuleren. Een A3 template kan je hier downloaden |
| A3 stappenplan | 1. Reden voor actie 2. Huidige situatie 3. Het doel 4. Kernoorzaken analyse 5. Oplossingen 6. Quick Wins 7. Implementatie plan 8. Planning en deelnemers 9. Vervolgacties |
| Tollgate | Terugkoppeling naar opdrachtgever na elke fase en beslismoment voor de volgende fase van DMAIC. Doel: – ligt het verbeterteam op koers – bespreken van issues – besluitvorming door opdrachtgever – Go / no Go naar de volgende fase |
| Storyboard | Projectvoortgangsdocument. Visuele weergave van het verbeterproject en is een manier om het verhaal van het project toegankelijk te maken voor de organisatie. |
| Lean Belts en rollen | Lean White Belt, Lean Yellow Belt, Lean Orange Belt, Lean Green Belt, Lean Black Belt, Lean Master Black Belt, Champion, Sponsor en Proceseigenaar |
| Teams | Diversiteit: MBTI, Belbin. |
| Team dynamiek: Tuckman | en theorie over de fases die bij het werken in een team doorlopen worden. Die fases zijn: Forming Storming Norming Performing en Adjourning. 1. Forming (oriëntatiefase) 2. Storming (machtsfase) 3. Norming (affectie/normeringfase) 4. Performing (prestatiefase) 5. Adjourning (afscheidsfase) |
| Verandermanagement Theorie van Kotter | Verandering via 2 lijnen: gevoel (see, feel, change) en ratio (analyse-think-act). |
| 8 stappen van Kotter om verandering te realiseren | 1. Urgentiebesef vestigen 2. Een leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak creëren 6. Korte termijn resultaten realiseren 7. Consolideren en in beweging blijven 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur |
| Leon de Caluwé | Aan de hand van kleuren de persoonlijkheid bepalen Blauw = structuur, afspraak is afspraak Geel = politiek, denken in macht Rood = sociaal, family feeling Groen = leren en verbinden Wit = filosofisch, eigenwijs |
| Feedback | Terugkoppeling – Continu verbeteren van houding en gedrag |
| Positieve feedback | – geef complimenten – is motiverend – benut de ander zijn sterke kanten |
| Constructieve feedback | – het gedrag van de ander is voor verbetering vatbaar – de feedback is gericht op verandering, je hebt het beste voor met de ander |
| Feedback geven | – geef concrete voorbeelden – geef aan welk effect dit op je heeft – vraag om reactie, luister aandachtig en stel vragen – zoek gezamenlijk naar oplossingen |
| Feedback ontvangen | – luister aandachtig – laat de ander uitpraten – bedank voor een compliment of stel bij verbeterpunten aanvullende vragen – zoek bij verbeterpunten gezamenlijk naar oplossingen |
Measure fase in Lean Green Belt Training: Berschrijven van processen en verrzamelen van Gegevens
In deze fase van de Lean Green Belt training ligt de focus op het beschrijven van het proces, identificeren van de verspillingen en verzamelen van gegevens om de huidige situatie (current state) van het proces te begrijpen en te beoordelen. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste aspecten van de Measure fase in Lean.
| Measure: Processen beschrijven en meten | In de Measure fase van de Lean Green Belt training breng je de huidige situatie van het proces in kaart en verzamel je informatie. |
| Procesmodellen | De manier waarop je je proces in kaart brengt (swimlane, flowchart, VSM etc.). |
| Swimlane | Een swimlane diagram is een uitgebreide Flowchart. Aan de activiteiten uit een flowchart word textra informatie gekoppeld over: rollen, afdelingen of sub processen. Met lijnen en pijlen wordt de relatie tussen de activiteiten weergegeven. |
| MIFA | Material Information Flow Analyse. Flow gevisualiseerd met meetinformatie. |
| Waardestroomanalyse | De analyse en het ontwerp van de stroom van materialen en informatie die nodig is om een product of dienst tot aan de consument te produceren. |
| Value Stream Map (VSM) | Value Stream Map. Grafische weergave van hoe alle stappen in een proces op elkaar zijn afgestemd waarbij ook de informatiestroom is aangegeven. Is een proces visualisatie aangevuld met data componenten, zoals materiaalstroom, voorraden, informatie en doorlooptijden. |
| Spaghetti diagram | Grafische weergave van de verplaatsing van materiaal of mensen binnen een proces. Met een spaghettidiagram visualiseer je de route die een ‘product’ aflegt door de organisatie of de route die een werknemer aflegt om de taak te voltooien. Op deze manier blijkt vaak dat de route onnodig lang is en krijg je aanknopingspunten voor het verbeteren van de indeling van de werkruimte(s). |
| Activiteiten Flow diagram | Gedetailleerde procesbeschrijving. Gebruikt in workshop |
| Quick Win | – Eenvoudig in uitvoering – Kan snel worden ingevoerd – Is goedkoop – DE VERANDERING IS OMKEERBAAR |
| Kwalitatieve Proces analyse | Procesbeschrijving: Brown paper met “waarde voor de klant” en verspillingen. |
| Value Added – Waarde voor de klant | Er zijn drie criteria wanneer iets waarde toevoegt voor de klant: – De klant wil ervoor betalen – Het product wordt veranderd volgens de verwachtingen van de klant – In 1 keer goed |
| Operational Value Added / Business Non Value Add | De toevoeging maakt het mogelijk om waardetoevoegende zaken te realiseren voor de klant (planningen, logistiek, opleiding, financien, management etc.) Activiteiten die volgen uit wet- & regelgeving. |
| Non – Value Added | Verspillingen (MUDA). |
| Timwoods = 8 vormen van verspilling: | T = Transport (transport producten) – Dossiers die heen en weer worden vervoerd I = Inventory (voorraad) – Onderhanden werk M = Motion (beweging van mensen) – Zoeken naar dossiers W = Waiting (wachten) – Wachten op gegevens O = Overproduction (overproductie)- Te veel kopieën O = Overprocessing (overbewerken)- Rapportages die niemand leest D = Defects (fouten)- Meerdere versies S = Skills (talent) – Te weinig doorstroom |
| Waarom data analyse? (0-meting) | – objectiveren van de discussie – prioriteiten van de aan te pakken verspillingen – maken van investeringsafwegingen – (kern) oorzaken analyse |
| Faciliteren Workshop | Proces en inhoud scheiden, denk aan je eigen rol, iedereen inbreng, creativiteit (3E). |
| 5 stappen van het faciliteren van een workshop: | V – V – F – V – V V = verkennen V = voorbereiden F = faciliteren V = vastleggen V = vervolg organiseren |
| Tips faciliteren | – mensen op een interactieve manier betrekken – maak gebruik van werkvormen – denk aan de 3 E: 1: Engagement: betrokkenheid bevorderen 2: Entertainment: Maak het leuk, bv spelvorm / beeld en geluid 3: Education: Lerend effect, vastleggen en opvolging |
| Data typeringen | – Continu data (objectieve gegevens) – Discrete data: Count data (subjectieve gegevens, moment afhankelijk) – Discrete data: Attribute data (subjectieve gegevens, moment afhankelijk) |
| Continue data | Dingen meten: tijd, geld, doorlooptijd. |
| Count data | Dingen tellen: fouten, juiste, gesprekken, op tijd. |
| Attribute data | Dingen categoriseren: ja/nee, op tijd/niet op tijd, goed/slecht. |
| Operationele meetdefinitie – UDM(O) | Unit – Defects – Meeteenheid – Opportunity. Operationele meetdefinitie vaststellen. Specifiek maken van je meting. U = Unit D = Defects M = Meeteenheid O = Opportunity |
| Meetplan | Wat en hoe we gaan meten, Welke data, steekproef?, welke meetinstrumenten en wat zijn logistieke kwesties. |
| Steekproef | Een steekproef is een bepaalde willekeurig gekozen hoeveelheid uit de populatie die men wil onderzoeken. De steekproef moet representatief zijn voor de populatie, het moet zoveel mogelijk dezelfde eigenschappen bezitten als de populatie. Met een steekproef wil je een uitspraak doen over de populatie voor wat betreft gemiddelde en spreiding. De grootte van de steekproef bepaalt de nauwkeurigheid van je uitspraak. Voorwaarden: 1. Willekeurig gekozen hoeveelheid uit de populatie 2. Representatief voor de populatie 3. Uitspraak kunnen doen over de populatie 4. aantal bepaalt nauwkeurigheid van je uitspraak |
| Meet Systeem Analyse (MSA): | Meestsysteem analyse. MSA staat voor Meet Systeem Analyse. Dit is een systematische inschatting of de metingen betrouwbaar zijn om conclusies op te kunnen baseren. – Voldoet de data aan standaarden en specificaties? – Zitten er systematische meetfouten in? – Zitten er toevallige meetfouten in? – Heb ik de juiste data gekregen? |
| Bepalen MSA: | – Voldoet de data aan standaarden en specificaties? – Zitten er systematische meetfouten in? – Zitten er toevallige meetfouten in? – Heb ik de juiste data gekregen? |
| Gage R en R | Repeatability: (= Herhaalbaarheid) Variatie van het meetinstrument. De variatie van de meting, wanneer 1 product verschillende keren wordt gemeten door 1 persoon. Hoe goed kun je zelf een meting herhalen en hoeveel variatie breng jijzelf in de meting? Reproducibility: (= Reproduceerbaarheid) Variatie van de personen. De variatie tussen de personen die hetzelfde product meten met hetzelfde meetinstrument. In hoeverre kun je een meting door verschillende personen laten uitvoeren en hoeveel variatie brengen verschillende personen in de meting? |
| MSA Drilldown | 1. Drilldown door de tabellen en zoek naar brongegevens 2. Vraag bij iedere tabel naar operationele meetdefinities 3. Bepaal of de brondata overeenkomst met de operationele meetdefinitie 4. Als het acceptabel is, ga verder met je project |
Analyse fase Lean Green Belt Training: Het Onderzoeken van Verbeterpotentieel en Identificeren van Kernoorzaken
In de Analyse fase van de Lean Green Belt training ligt de focus op het onderzoeken van verbeterpotentieel en het identificeren van de kernoorzaken van de geïdentificeerde problemen. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste aspecten van de Analyse fase in de Lean Green Belt training.
| Analyse: analyseer verbeter potentieel | In de Analyse fase van de Lean Green Belt training analyseer je de gegevens en bepaal je de kernoorzaken. |
| Data analyse | Is een proces waarbij er ruwe data omgezet wordt naar nuttige informatie waar conclusies aan verbonden worden. – 0-meting – om mogelijke oorzaken te herkennen – herkennen van trends |
| Conclusies vanuit data-analyse | 1. Snelheid van het proces 2. De variatie in het proces 3. Het aantal defects in het proces |
| Quality, Cost and delivery | Conclusies voor kwaliteit, kosten en levertijden. |
| Het proces en niet de persoon | – start met de veronderstelling dat het proces niet functioneert i.p.v. de persoon – William Deming: 94% van de problemen liggen aan het proces, 6% aan de persoon – gebruik data analyse voor het continu verbeteren van de prestaties door het inbouwen van feedbackloops en verbeterdialogen. |
| Mean | Gemiddelde |
| Mode | Modus: De waarde of klasse die het meeste voorkomt. |
| Mediaan | Middelste waarneming in een geordende dataset. |
| Spreiding van data | De Range is een mate van spreiding in processen. Dit geeft het verschil tussen de hoogste en de laagste waarde in je dataset weer. Met andere woorden het geeft een ondergrens en bovengrens aan. De Range wordt ook wel eens spreidingsbreedte of variatiebreedte genoemd. |
| Range | Is een mate van spreiding in processen: het geeft een ondergrens en bovengrens aan (hoogste getal minus laagste getal). |
| Standaarddeviatie | Voorspelbaarheid van het proces. Empirische regel: +/- 1σ bevat 68.2 % van de waarden +/- 2σ bevat 95.46 % van de waarden +/- 3σ bevat 99.73 % van de waarden |
| Verdeling van data | Klokvorm – Symmetrisch (normale verdeling) Skewed = Scheve verdeling Meerdere pieken = een Hidden Factory |
| Histogram | Diagram waarin je de verdeling van de frequenties weergeeft. Is een kolommen grafiek, waarin wordt weergegeven hoe vaak iets voorkomt. Geven een goed beeld van de verdeling en de spreiding van de data. 1. het gemiddelde 2. de range (spreiding) 3. de klanteis (limieten) 4. aantal fouten |
| Conclusie Time serie plot / Run Chart | Proces wel of niet stabiel. Achterhaal de astronomische punten en trends, dit zijn vaak oorzaken. |
| Runchart | Grafiek om stabiliteit van het proces analyseren en waarin trends kunnen worden herkend. Proces wel of niet stabiel. Achterhaal de astronomische punten en trends, dit zijn vaak oorzaken. – kijk naar het verloop en patroon van de datapunten (trend, 5 of meer opeenvolgende punten gaan omhoog of naar beneden) – kijk naar de variatie in verloop van de datapunten (astronomisch punt, extreem hoge of lage waarden). |
| Pareto analyse | Het Pareto-principe, in de volksmond ook wel de 80-20-regel genoemd. Binnen Lean trajecten wordt een Pareto Chart gemaakt voor: -het vinden van de grootste oorzaken van een probleem -te beslissen waar de eerste focus op gericht (kan) worden. Focus op de categorieën die samen de grootste massa (80%) vormen. |
| Process Cycle Efficiency (PCE) | Process Cycle Efficiency: is de primaire Lean prestatiemeting, met een combinatie van snelheid (Lead Time) en waarde (Value). PCE = TotalValueAddTime / TotalLeadTime x 100%. |
| Takttime | Ritme in het proces: verhouding tussen beschikbare tijd ten opzichte van de klantvraag. Beschikbare tijd / klantvraag = takttijd. |
| Seven Basic Quality tools | Verbeter alles, met 7 basic quality tools. |
| First time Right | Eerste keer goed. Dit is een van de drie kernprincipes van Lean. In een keer goed is een van de criteria om waarde toe te voegen voor de klant. |
| Rootcause Analyse (kernoorzaken) | Is een gestructureerde en stapsgewijze techniek gericht op het vinden van de oorzaken van een probleem. Door te focussen op de kernoorzaken wordt het probleem beter begrepen om een permanente oplossing |
| Bronnen om de kernoorzaak te achterhalen | 1. Vanuit de proces-analyse (VSM) (waarde voor de klant en verspillingen) 2. Vanuit de analyse van de data (herkennen van patronen, spreiding en gemiddelde) 3. Brainstormen en de 5 x Waarom |
| Brainstorming | Brainstormen is een creativiteitstechniek met als doel het snel, veel nieuwe ideeën over een bepaald onderwerp of vraagstuk te genereren. |
| Ishikawa | Visgraatdiagram wat je kan gebruiken in een brainstorm om de kernoorzaken te vinden. Mens, Machine, Metingen, Materialen, Moeder natuur, Methode. |
| 6 M van Ishikawa | M = Mens – medewerkers, begrip, communicatie, ervaring M = Machine – juiste machines, veilig in gebruik M = Metingen – hoe meten, criteria, betrouwbaar M = Materialen – welke materialen, kwaliteit M = Moeder natuur – invloed omgeving, weer, trillingen, geluidsoverlast M = Methoden – logistiek, processen, afspraken, richtlijnen |
| Kernoorzaken analyse | De echte oorzaak van het probleem: is een gestructureerde en stapsgewijze techniek gericht op het vinden van de oorzaken van een probleem. Door te focussen op de kernoorzaken wordt het probleem beter begrepen om een permanente oplossing te bedenken. |
| 5x why | Wie wat waar waarom wanneer en hoe. Vragen die je gebruikt om de kernoorzaken duidelijk(er) te krijgen. |
| 5 x W + H: | W = Wie W = Wat W = Waar W = Wanneer W = Waarom H = Hoe |
| Impact analyse | Diagram op basis waarvan je een keuze kan maken. |
Improve fase in Lean Green Belt Training: Brainstormen van Oplossingen en Testen van Verbeteringen
In de Improve fase van de Lean Green Belt training leren deelnemers hoe ze gezamenlijk oplossingen kunnen bedenken en deze kunnen testen voordat ze geïmplementeerd worden. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste aspecten van de Improve fase in de Lean Green Belt training.
| Improve: Brainstorm oplossingen en test oplossingen |
In de Improve fase van de Lean Green Belt training worden er met elkaar oplossingen bedacht en uitgetest voordat deze geïmplementeerd worden. |
| De Bono | Creatief te denken met verschillende denk wijzes gerepresenteerd door hoeden met verschillende kleuren. Wit = neutraal en objectief Rood = boosheid en emoties Zwart = somber en serieus Geel = zonnig en positief Groen = gras, vegetatie en groei Blauw = koel, de lucht en alles daarboven verheven |
| Lateraal denken De Bono | Is het opnieuw (anders) ordenen van bestaande informatie om nieuwe informatie te laten ontstaan (bedacht door Bono) |
| Out of the box denken | Buiten het kader denken. Dit kan vooral nuttig zijn bij het creatieve proces om tot oplossingen te komen die minder voor de hand liggend zijn. |
| Future state VSM | Het ontwerpen van de ideale Waardestroom voor Productie. De future state VSM is de visie van het ideale proces. |
| Lean huis | Just in time en Jidoka, de twee pijlers van Lean. |
| Just in time concepten | Just in time is een van de twee pilaren van het Lean-huis: wat heeft de klant nodig; Wanneer heeft de klant het nodig; Hoeveel heeft de klant nodig. De JIT concepten zijn: -Flow -Push en Pull -Kanban -Supermarkt -Heijunka -Yamazumi -Quick Change Over / SMED |
| Flow | Doorstroming op basis van tijd / capaciteit / werkaanbod: evenredig verdelen over de processtappen. |
| Om flow te bereiken: | Moeten producten zoveel mogelijk als enkele stuks of zo klein mogelijke batches door het proces worden geleid. – er zijn geen voorraden, producten gaan meteen door naar de volgende stap – er wordt gewerkt met een vast ritme ( takt time) |
| FIFO | First in First out |
| Push en Pull | Push: Na voltooiing van de werkzaamheden in een processtap wordt het product doorgegeven naar de volgende processtap. . Pull: Bij een Pull systeem wordt de productie aangestuurd door de vraag (van de volgende processtap). Het product wordt niet naar het volgende processtap ‘geduwd’, maar de behoefte in de keten wordt gesignaleerd en het product wordt op deze manier in een flow door het proces ‘getrokken’. |
| Kanban | Visuele trigger om iets te gaan doen. Een signaal dat aanspoort tot herbevoorrading, vervoer of productie in een pullsysteem. Kan = visueel / Ban = bord (een trigger van vervoeren, produceren of bevoorraden) |
| Typen kanbans: | 1. Vervoerkanban (signaal naar een vorig stadium, dat er materialen uit de voorraad gehaald kunnen worden 2. Productiekanban (signaal naar de productie dat er gestart kan worden) 3. Verkoperkanban (is ongeveer hetzelfde al de vervoerkanban, maar wordt gebruikt bij de externe leverancier). |
| Kanbanbord: | Wordt gebruikt om een hoeveelheid werk of een taak te vertegenwoordigen. Het bord is in 3 delen verdeeld: 1. To do (wachtend op productie) 2. Doing (in productie) 3. Done (geproduceerd) |
| Heijunka | Productiemix maken, zo flexibel mogelijk mits de omschakeltijd (QCO) kort is. |
| Supermarkt | Is een voorraad van waaruit benodigde producten worden onttrokken voor het proces en die middels kanban tot een gewenst niveau wordt aangevuld. |
| Yamazumi | als je geen flow heb in je proces. Geeft inzicht in de “balans” tussen de verschillende stappen. |
| Quick Change Over (QCO) | Is een proces om een productlijn om te stellen voor een ander product. Het doel is voor het vergroten van de flexibiliteit, snellere omschakelingen maken voor kleinere seriegroottes. Omsteltijd is niet-waarde toevoegende tijd en leidt tot verspilling “wachten”. |
| Single Minute Exchange of Dies (SMED) | Onderscheid maken tussen interne en externe handelingen Interne handelingen: zijn activiteiten na het stoppen van het apparaat Externe handelingen: zijn activiteiten die gedaan worden terwijl de machine draait en voor het omschakelingsproces begint 1. Observeer de huidige methode 2. Scheiding van interne en externe handelingen 3. Converteer daar waar mogelijk interne en externe handelingen 4. Stroomlijn de overblijvende interne activiteiten door ze te vereenvoudigen 5. Stroomlijn de externe activiteiten 6. Documenteer de nieuwe procedure 7. Herhaal deze methode |
| Jidoka concepten | Het principe van Jidoka staat voor het automatisch inbouwen van kwaliteit binnen het proces. Stop the Line. Build in Quality/ Foutvrij van mij het automatisch inbouwen van kwaliteit. Het proces wordt stilgelegd zodra een afwijking wordt geconstateerd producten worden defectvrij geproduceerd. |
| 5s | Is een methode om de werkplek schoon en overzichtelijk te houden: Werkplek organisatie. 1. Sorteren – haal iets wat overbodig is weg 2. Schikken – geef alles een vast plek 3. Schoonmaken – reinig alles 4. Standaardiseren – geeft duurzaamheid aan de eerste 3 S 5. Standhouden – het borgen van de vorige 4 peilers |
| Poka Yoke | Ontwerp zo aanpassen dat menselijke fouten worden voorkomen. Poka = onbedoelde fout / Yoke = voorkomen. Is een methode om een proces zodanig te ontwerpen dat het (bijna) onmogelijk wordt om fouten te maken. |
| Build in Quality | Onderdeel van Jidoka (Build in Quality; Stop the Line; Foutvrij van mij). |
| Andon | Visueel maken van de plaats waar de afwijking wordt gesignaleerd. |
| Kaizen | Continue verbeteren, met kleine stapjes/events, direct in productie nemen. |
| Kaizen event | Is een aaneengesloten periode (bijvoorbeeld 3 dagen) zichtbare verbeteringen realiseren en direct implementeren. |
| Theory of Constraint (TOC) | Bottleneck theorie (focus op de zwakste schakel en los deze op). |
| Prioriteren van ideeën | snel versus kosten. |
| Pilot | Uitproberen. Probeer Traject om een mogelijke oplossing te toetsen in een beperkte setting. |
| Simulatie | Vorm om te kunnen testen. |
| Oplossingen toetsen | – schaduw draaien – pilot draaien – test omgeving gebruiken – simulatie – experimenteren |
| Uitvoeren Pilot | – Waar? (de scope en locatie uitkiezen) – Wanneer? (wanneer start, wanneer einde) – Hoe? (hoe gaan we het resultaat meten) |
| Trial en Error | Proberen en bijsturen. Is een manier om iets te leren of om een oplossing te vinden door het uitproberen en leren van fouten. |
| Implementatieplan | Is de uitwerking van het pilotplan, als deze succesvol is verlopen. |
| Raci matrix | Responsible, Accountable, Consulted, Informed. Is een matrix die gehanteerd wordt om de rollen en verantwoordelijkheden weer te geven R = Responsible – Verantwoordelijk (verzorgt de uitvoering) A = Accountable – Eindverantwoordelijk (voor het resultaat) C = Consulted – Raadplegen (moet worden geraadpleegd) I = Informed – Informeren (moet worden geïnformeerd) |
| 1-meting | Zie Analyse fase. Zelfde onderwerpen vergelijken. Aantonen verbetering. Proces in de grip houden. |
| Visueel management | Borging. Visueel maken zoveel mogelijk zodat het in één oogopslag zichtbaar wordt. het doel is informeren, maar ook effectief communiceren met behulp van visuele middelen. |
Control fase in Lean Green Belt Training: Borging van Verbeteringen en Standaardisatie van Processen
In de Control fase van de Lean Green Belt training leren deelnemers hoe ze verbeteringen kunnen borgen en grip op het proces kunnen houden door middel van standaardisatie en het ondernemen van actie bij afwijkingen, zoals het toepassen van de PDCA-cyclus. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste aspecten van de Control fase in de Lean Green Belt training.
| Control: borg verbeteringen | In de Control fase van de Lean Green Belt training willen we grip blijven houden op het proces door deze te standaardiseren en bij afwijkingen acties te ondernemen met bijvoorbeeld PDCA. |
| Gemba Walks | Om blijvend verspillingen te ontdekken en samen met de medewerkers continue te verbeteren doen Lean organisaties “Gemba Walks”. |
| Gestandaardiseerd werken | Is een procedure of een maat waarvan een groep mensen met elkaar heeft afgesproken dat ze hem zullen gebruiken. Draagt bij aan het verminderen van verspillingen en fouten. |
| Standard operating procedure (SOP) | Standard operating procedure: dit zijn specifieke instructies / handleidingen waarmee ze activiteiten binnen processen kunnen uitvoeren op een gestandaardiseerde en consistente wijze, waarmee veiligheid, kwaliteit, productiviteit en voorspelbaarheid positief wordt beïnvloed. |
| Standard Work Instruction (SWI) | Standard Work Instruction, bevat vrijwel altijd combinatie van 4 M’s: Mens, Materiaal, Machines, Methodiek. |
| Eenpuntslessen | Grafische weergave van je SOP op 1 a4. |
| Kata | Bij Lean gaat het om het ontwikkelen van routines om op een gestandaardiseerde manier het proces uit te voeren. |
| Failure mode effect analysis (FMEA) | Failure mode effect analysis. Het is een instrument om de kans op fouten in producten of processen te bepalen. De risico’s worden gerangschikt. Hiermee kunnen acties gepland worden om de grootste risico’s te verkleinen. RPG = Impact x Frequentie x Detectie Impact: Hoe groot is de impact van de storing ? Frequentie: Hoe vaak verwacht je dat de storing voor gaat komen ? Detectie: Hoe moeilijk is het om de storing te ontdekken? |
| Feedbackloop | Terugkoppeling (feedback) is een proces waarbij de uitkomst (output) van een bewerking (proces) wordt teruggevoerd aan de invoer (output komt overeen met de input). |
| Out of Control Action Plan (OCAP) | Out of Control Action Plan (output komt niet overeen met de input). Onderneem acties / maatregelen om te achterhalen waarom je “out of control” bent en los dit direct op. |
| Proces audit | Interne audit is een onderzoek dat, met een systematische en gedisciplineerde aanpak, wordt uitgevoerd naar het goed en betrouwbaar functioneren van de interne organisatie door auditors die in dienst zijn van die organisatie. |
| Sit-in | Een Sit-In is het observeren van een medewerker bij de toepassing van de SOP. Een Sit-In wordt uitgevoerd door de medewerkers zelf. |
| Kamishibai | Is de Japanse tool om mini-audits te faciliteren. Het Kamishibai systeem bestaat uit een aantal facetten. |
| Continu meten | Continu verbeteren is een combi van continue meten en met elkaar de procesprestaties bespreken (proces-verbeter-dialogen). |
| Competentie matrix | Het opstellen en gebruiken van een competentiematrix stelt je in staat om in één oogopslag te zien hoe afdelingen en teams zijn opgebouwd wat betreft competenties, en in hoeverre medewerkers over de benodigde competenties beschikken om taken uit te kunnen voeren. |
| Training Within Industry (TWI) | De kracht van standaardisatie. Het doel van TWI was: Snel nieuwe vakmensen trainen als (tijdelijke) vervanging van mensen die weg waren naar het front. Met zo min mogelijk mensen zoveel mogelijk output genereren. |
| Visueel management | Transparant in inzichtelijk maken voor medewerkers. |
| Dagstart | Iedere dag: Stand up Meeting max 15 min. -wat heb je gedaan – wat ga je doen – wat klaar en hulpvragen |
| Dagstart of stand-up | is een vergadering met de volgende regels: – max 15 minuten – vergadering wordt staande gehouden – vergelijkbaar met sporters aan het begin van een wedstrijd |
| Weekstart | Instrument om continu verbeteren te borgen. 3 vragen voor elke deelnemer: Wat heb ik gedaan, wat ga ik doen, waar loop ik tegenaan. |
| Lessons Learned | Reflectie op wat je de volgende keer anders gaat doen. |
| Overdragen | Laatste tollgate. – Alle documentatie, werk voorschriften, procedures en andere standaarden zijn klaar en compleet – Het storyboard is bijgewerkt en met alle betrokkenen gedeeld – Bedank iedere betrokkene voor hun tijd en bijdrage |
| Einde |
De Lean Green Belt Training als Fundament voor Succesvolle Procesverbetering
De Lean Green Belt training biedt deelnemers een solide basis in Lean-methodologie door hen vertrouwd te maken met de verschillende fasen van het Lean-proces: Introductie, Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Door het doorlopen van deze fasen leren deelnemers hoe ze problemen kunnen identificeren, gegevens kunnen verzamelen en analyseren, verbeterpotentieel kunnen onderzoeken, oplossingen kunnen brainstormen en testen, en uiteindelijk de geïmplementeerde verbeteringen kunnen borgen.
De training stelt de deelnemers in staat om Lean tools en technieken effectief toe te passen in hun werkomgeving, wat leidt tot efficiëntere en meer gestroomlijnde processen. Bovendien zorgt de Lean Green Belt training voor een dieper begrip van de Lean-filosofie en de waarde van continue verbetering, waardoor de deelnemers in staat zijn om een cultuur van verbetering te bevorderen binnen hun organisatie.
Samengevat is de Lean Green Belt training een essentieel instrument voor professionals die hun vaardigheden op het gebied van procesverbetering willen uitbreiden en bijdragen aan het succes en de groei van hun organisatie.
Ben je klaar om je vaardigheden op het gebied van procesverbetering te versterken en een echte Lean-expert te worden? Schrijf je dan nu in voor de Lean Green Belt training van Lean.nl!
Door deel te nemen aan deze uitgebreide en praktijkgerichte training, zul je niet alleen de Lean tools en technieken onder de knie krijgen, maar ook leren hoe je een cultuur van continue verbetering kunt bevorderen binnen jouw organisatie. Met de begeleiding van ervaren trainers en praktische oefeningen, zorgt Lean.nl ervoor dat je klaar bent om een effectieve Lean Green Belt te worden en zo bij te dragen aan het succes van je bedrijf.
Wacht niet langer en claim jouw plek in de Lean Green Belt training van Lean.nl vandaag nog! Bezoek onze website voor meer informatie over de training en schrijf je in om je Lean-reis te beginnen. Ga naar www.lean.nl en ontdek hoe jij een cruciale rol kunt spelen in het verbeteren van processen binnen jouw organisatie. Tot snel in de Lean Green Belt training!