Lean Ervaringen: Dag 1 van de Studiereis in Japan bij het Toyota Management Instituut

Lean Training Ontdekkingen: Verslag van Dag 1 Studiereis in Japan bij het Toyota Management Instituut.

De Oorsprong van Lean: Hoe Noodzaak Leidde tot de Creatie van het Toyota Productiesysteem (TPS)

De geschiedenis van het Toyota Production System (TPS) is een verhaal van transformatie en innovatie. In een Japan dat na de Tweede Wereldoorlog werd gekenmerkt door financiële beperkingen, beperkte middelen en een klein klantenbestand, zocht de Toyoda-familie, bekend om hun weefgetouwen, naar manieren om over te stappen naar de auto-industrie. Ze stonden voor de uitdaging om niet alleen te overleven, maar ook om te concurreren met de gevestigde Amerikaanse auto-industrie.

Just in Time (JIT):

De noodzaak om efficiënter te zijn met de beschikbare middelen leidde tot de ontwikkeling van ‘just in time’ productie — een idee dat streeft naar het elimineren van verspilling door alleen te produceren wat de klant nodig heeft, precies wanneer het nodig is, en in de exact benodigde hoeveelheden. Dit betekende een radicale verandering van de bestaande massa-productiemethoden, waarbij grote voorraden onderdelen werden aangehouden en overproductie gebruikelijk was.

Jidoka (Build in Quality):

Parallel aan ‘just in time’, werd ‘jidoka’ ontwikkeld. Jidoka, of automatisering met een menselijke touch, zorgt ervoor dat kwaliteitsproblemen onmiddellijk worden geïdentificeerd waarna het opgelost kan worden, wat resulteert in ‘built-in quality’. Deze filosofie benadrukt het belang van het stoppen van het productieproces om problemen te corrigeren en defecten te voorkomen, in plaats van door te gaan met produceren ten koste van kwaliteit.
Het einddoel is ‘first time right’, wat betekent dat elk product vanaf het begin goed moet zijn, waardoor kostbare herwerking en reparaties worden geëlimineerd.

Het Toyota Production System (TPS) introduceerde concepten zoals Kaizen (continue verbetering), Heijunka (productienivellering) en Kanban (signaalborden voor voorraadbeheer). Deze principes vormen gezamenlijk een productiebenadering die streeft naar voortdurende verbetering en de eliminatie van verspilling in alle aspecten. Het resultaat is een productiesysteem dat niet alleen efficiënt en flexibel is, maar ook uitermate responsief ten aanzien van klantenbehoeften en marktdynamiek

De evolutie van het Toyota Production System, dat zich door een proces van geleidelijke verfijning en aanpassing heeft ontwikkeld in plaats van door een traditionele implementatie, heeft significant bijgedragen aan veranderingen in de auto-industrie. Dit systeem heeft ook de fundamenten gelegd voor de moderne Lean-principes die nu wereldwijd in diverse industrieën worden toegepast. De inzichten van Toyota zijn mede gevormd door de productieprocessen van Henry Ford en de managementinzichten van Peter Drucker.

De Kern van Leiderschap en Cultuur in het Toyota Productiesysteem (TPS):

Leiderschap en cultuur binnen het Toyota Production System (TPS) spelen een belangrijke rol in het bevorderen van continu verbeteren. Toyota’s benadering van leiderschap combineert gedrag en processen om een cultuur te creëren waarin iedereen betrokken is bij het verbeteren van processen, het respecteren van collega’s en het goed begrijpen van de werkzaamheden. Dit leiderschapsmodel streeft naar meer dan alleen het bereiken van doelen; het waarderen van de ontwikkeling van medewerkers en het consequent verbeteren van processen wordt gezien als essentieel voor het behalen van succes.

Het Toyota Production System (TPS), gerespecteerd in de auto-industrie voor zijn doelmatigheid en effectiviteit, huldigt het ‘Gemba – Genchi Genbutsu’-principe, wat letterlijk betekent ‘ga naar de bron’. Dit benadrukt dat leiders een faciliterende rol spelen bij de werkzaamheden, door problemen ter plekke te identificeren en op te lossen, wat besluitvorming op basis van directe waarneming bevordert, in plaats van te vertrouwen op aannames en rapporten.
Leiders in deze systemen verschaffen niet enkel leiding, maar participeren actief in verbeterprojecten, in nauwe samenwerking met hun teams om processen te verfijnen, verspilling te minimaliseren en organisatorische prestaties te verhogen.

Samenspel van Management en Teamdynamiek bij Toyota:

De managementstijl bij Toyota, bekend als ‘servant leadership’, benadrukt het stellen van de behoeften van anderen, vooral van teamleden, als prioriteit. Dit is bedoeld om hun ontwikkeling en prestaties te ondersteunen. Deze filosofie moedigt teams aan om onafhankelijk problemen te herkennen en op te lossen, wat leidt tot verhoogde autonomie en verantwoordelijkheid.

Binnen het Toyota Production System (TPS) zijn zelfsturende teams van essentieel belang. Ze bevorderen betrokkenheid en eigenaarschap onder medewerkers, wat direct bijdraagt aan verhoogde motivatie en productiviteit.

Deze werkcultuur wordt gekenmerkt door de betrokkenheid van elk teamlid bij het doorlopend identificeren van inefficiënties en het systematisch inzetten van gestructureerde probleemoplossende methoden. Collectieve inzet zorgt voor een dynamische werkomgeving waar iedereen zich inzet voor kwaliteitsverbetering en procesinnovatie. De intentie gaat verder dan het voldoen aan klantverwachtingen; het streeft naar het consequent overtreffen van deze verwachtingen door uitstekende service en superieure productkwaliteit. Dit vereist een constante evaluatie en aanpassing van procedures, waarbij feedback van klanten en medewerkers als waardevolle input voor verbetering wordt beschouwd.

Managers vervullen de rol van begeleiders en coaches, en niet van autoritaire leiders. Zij richten zich op het ontwikkelen van de vaardigheden van het team en het ondersteunen van medewerkers in hun zoektocht naar verbetering en innovatie. Een omgeving die creativiteit en experimenten bevordert, is essentieel voor de snelle transformatie van ideeën naar praktische toepassingen en vereist een cultuur die openstaat voor verandering en bereid is om verouderde hiërarchieën te overstijgen.

Voor de toepassing van kennis in de praktijk is het cruciaal dat medewerkers niet alleen de TPS-principes begrijpen, maar ook over de nodige competenties en vertrouwen beschikken om ze uit te voeren. Efficiëntie en effectiviteit zijn geen incidentele projecten, maar de kern van dagelijkse activiteiten.

Het management speelt een centrale rol door initiatieven te steunen, de benodigde hulpmiddelen te bieden en successen te erkennen en te vieren. Zij functioneren als katalysatoren voor verandering en als bronnen van motivatie en inspiratie.

De Kracht van Visueel Management: Een Effectieve Strategie voor Bedrijfsvoering:

Het concept van visueel management, een sleutelaspect van het Toyota Production System (TPS), integreert visuele hulpmiddelen om communicatie te optimaliseren, processen te standaardiseren en duidelijke instructies te geven. Dit systeem vertaalt complexe gegevens en procedures naar begrijpelijke en toegankelijke informatie door middel van kleurcoderingen, vloermarkeringen, informatieve borden, gedetailleerde schema’s en interactieve digitale dashboards. Dergelijke visuele middelen zorgen ervoor dat medewerkers continu op de hoogte zijn van de workflow, kwaliteitsnormen en veiligheidsprotocollen, wat bijdraagt aan een zelfsturende en doeltreffende werkomgeving.

Verder faciliteren visuele hulpmiddelen de snelle herkenning van afwijkingen van de norm, waardoor tijdige aanpassingen mogelijk zijn. Een Andon-bord is hier een goed voorbeeld van; dit geeft in productieomgevingen real-time updates weer over de voortgang, waardoor medewerkers onmiddellijk kunnen reageren op onderbrekingen of kwaliteitsproblemen. Het gebruik van visuele hulpmiddelen bevordert niet alleen een transparante en communicatieve cultuur, maar stelt ook alle teamleden in staat om actief deel te nemen aan het continu verbeterproces.

De kracht van visueel management binnen TPS ligt in het vermogen om complexiteit te vereenvoudigen en toegankelijk te maken voor iedereen op de werkvloer. Het stelt teams in staat om efficiënter te werken, verhoogt de betrokkenheid en draagt bij aan een cultuur waarin voortdurende verbetering de standaard is. Door de zichtbaarheid van prestaties en problemen te vergroten, wordt een omgeving gecreëerd waarin besluitvorming wordt gestuurd door actuele en accurate informatie, wat essentieel is voor het realiseren van operationele uitmuntendheid.

Management Operating System (MOS):

Het Management Operating System (MOS) functioneert als de operationele kern van een organisatie, te vergelijken met hoe besturingssystemen zoals iOS of Windows dienen als fundament voor applicaties en interacties met gebruikers. Bij dergelijke systemen is de fabrikant van een app niet van belang; het gaat erom dat de app voldoet aan de gestelde eisen om te kunnen functioneren. Deze visie is ook hoe Toyota naar het MOS kijkt.

Het MOS brengt bedrijfsprocessen, prestatie-indicatoren en verbeterstrategieën samen tot een samenhangend geheel. Het fungeert als een gids voor het uitvoeren van operationele taken en voor de realisatie van langetermijnstrategieën, zodat medewerkers inzien hoe hun dagelijkse werkzaamheden bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie.

Een effectief MOS verhoogt de transparantie met heldere communicatiekanalen en feedbackmechanismen. Het bevordert actieve besluitvorming door het verstrekken van real-time data, die leidinggevenden en medewerkers in staat stelt om snel en met vertrouwen actie te ondernemen. Dit systeem moet periodiek worden geëvalueerd en bijgesteld om te garanderen dat het aansluit bij de evoluerende eisen van de organisatie en de marktdynamiek.

KPI’s Onder de Loep: Het Belang en de Grenzen in Prestatiemeting:

In Toyota’s benadering dienen Key Performance Indicators (KPI’s) als belangrijke meetinstrumenten voor prestaties en bieden ze inzicht in het functioneren van verschillende onderdelen van het bedrijf.

De focus bij Toyota ligt echter niet uitsluitend op de cijfers. De praktijk van Gemba Genchi Genbutsu, wat inhoudt dat leiders de werkvloer persoonlijk observeren, wordt er sterk benadrukt. Dit principe erkent dat rapporten en cijfers niet het volledige verhaal vertellen over de ervaringen van medewerkers, de intensiteit van hun werk, of de complexiteit van de uitdagingen die zij ondervinden bij het realiseren van de KPI’s.

Hoewel bij Toyota het belang van resultaten wordt erkend en medewerkers goed op de hoogte zijn van de KPI’s, wordt er meer waarde gehecht aan de vraag: “Hoe kunnen we de gewenste resultaten bereiken?” De focus ligt op het continu stroomlijnen van werkprocessen, het verminderen van verspilling (muda), inconsistentie (mura) en overbelasting (muri), en het stimuleren van continue verbetering (kaizen). Minder nadruk op de KPI’s zelf, en meer op de manier waarop resultaten worden bereikt, bevordert een dieper begrip van operationele processen en een cultuur van verbetering en efficiëntie.

Deze aanpak onderkent de beperkingen van KPI’s als op zichzelf staande gegevens en stimuleert een vollediger begrip van wat de cijfers betekenen. Het leidt tot vragen als: “Welke impact hebben deze KPI’s op onze medewerkers?” en “Hoe dragen deze cijfers bij aan onze langetermijndoelstellingen?” Dit zorgt voor een evenwichtige visie waarin zowel menselijke als analytische aspecten van het bedrijfsbeheer worden gewaardeerd, wat leidt tot een meer samenhangende en betrokken benadering van prestatiebeheer. Daarom ligt de nadruk niet specifiek op KPI’s, maar meer op de ‘hoe’-vraag.

Kaizen: De Kunst van Voortdurende Verbetering in de Praktijk:

Het motto ‘Fail fast and learn a lot’ weerspiegelt de kern van de Kaizen-filosofie bij Toyota, waar men enthousiast wordt van elk probleem omdat het een nieuwe kans biedt om het proces te verbeteren. Deze cultuur van leren van fouten en stapsgewijze verbetering wordt niet alleen toegejuicht maar ook gevierd. Crises worden niet als obstakels gezien, maar als katalysatoren voor verbetering, die de organisatie stimuleren om processen te verfijnen en efficiëntie te verhogen.

De essentie van kaizen bij Toyota is tweeledig. Enerzijds richt het zich op het oplossen van problemen, waardoor onmiddellijke en langdurige verbeteringen worden gerealiseerd. Anderzijds gaat het om het motiveren van medewerkers om zelfsturend te zijn. Door zelfsturing ontstaat er een intrinsieke motivatie bij medewerkers om het initiatief te nemen voor verbeteringen. Dit empowerment draagt bij aan hun vermogen en wil om bij te dragen aan het voortdurende verbeterproces. Cruciaal hierbij is het aanzetten van medewerkers tot reflectie en het stimuleren om zelf verbeteringen voor te stellen en te implementeren.

Het doel van het Toyota Production System (TPS) is tweevoudig: het verlagen van productiekosten door het elimineren van verspillingen en het ontwikkelen van mensen. Door voortdurend te streven naar minder verspilling, worden niet alleen de kosten gereduceerd, maar ook de waarde voor de klant verhoogd. Even belangrijk is de persoonlijke en professionele ontwikkeling van elke werknemer, die centraal staat in de filosofie van Toyota.

Zelfsturing onder kaizen betekent echter niet dat het management een passieve rol speelt. Integendeel, het management neemt actief deel aan het begeleiden en ondersteunen van teams. Ze trekken zich niet terug, maar bieden juist de ondersteuning en hulpmiddelen die nodig zijn voor medewerkers om zelfstandig problemen te identificeren en oplossingen te implementeren. Het is deze balans tussen autonomie en steun die de kracht is van Toyota’s aanpak en wat kaizen tot een effectieve methode voor continue verbetering maakt.

De Gemba onthuld: Het Hart van Werkvloer Management:

De Gemba, letterlijk vertaald als ‘de echte plaats’, is de werkvloer waar de kernactiviteiten van een organisatie plaatsvinden. Het is binnen Lean-filosofie niet alleen de fysieke locatie waar waarde wordt gecreëerd, maar ook een cruciaal concept voor het bevorderen van een cultuur van continu verbeteren. Het principe ‘Ga naar de Gemba’ moedigt management en leiders aan om regelmatig de werkvloer te bezoeken en directe inzichten te verkrijgen over de werkprocessen.

Het doel van Gemba-bezoeken is niet om medewerkers te controleren op hun productiviteit. Integendeel, het gaat om het begrijpen van de processen, het luisteren naar de medewerkers, en het observeren van de uitdagingen en mogelijkheden voor verbetering vanuit hun perspectief. Door aanwezig te zijn op de Gemba, kan het management de stem van de medewerker versterken en een omgeving creëren waarin open communicatie, samenwerking en gedeelde probleemoplossing worden gestimuleerd.

Een effectieve Gemba-benadering houdt in dat leiders empathisch en ondersteunend zijn. Ze moeten de kunst van het vragen stellen beheersen, niet om te bekritiseren, maar om medewerkers aan te moedigen om na te denken over hun werk en om zelf verbeteringen te identificeren en te implementeren. Dit activeert het potentieel van medewerkers om eigenaar te worden van het verbeterproces en bevordert een proactieve houding ten opzichte van continue verbetering.

Het frequenteren van de Gemba helpt ook bij het identificeren van muda (verspilling), mura (inconsistentie) en muri (overbelasting), en is fundamenteel voor het toepassen van Kaizen, of continue verbetering. Dit is niet alleen gunstig voor de operationele efficiëntie, maar ook voor het moreel van de werknemers, omdat zij zien dat hun inbreng gewaardeerd wordt en direct bijdraagt aan de verbeteringen.

In de kern is de Gemba een plek van leren en ontwikkeling, voor zowel medewerkers als management. Het respecteren van de Gemba betekent respecteren van de mensen die er werken en de processen die ze uitvoeren. Dit respect vormt de basis voor wederzijds vertrouwen en een sterke, verbeteringsgerichte bedrijfscultuur.

De Gemba en Voorraadbeheer: Een Praktische Benadering van Werkvloer Organisatie:

Bij Toyota wordt de voorraad op de Gemba — de werkvloer — zorgvuldig beheerd om bewegingen van medewerkers te minimaliseren. Dit bevordert efficiëntie en vermindert tijdverspilling, aangezien werknemers minder afstanden hoeven af te leggen om materialen te verzamelen. De aanwezigheid van voorraad op de werkvloer wordt niet gezien als een teken van overvloed, maar eerder als een indicator van de ruimte voor verbetering binnen het productieproces. Toyota streeft naar een optimale voorraadniveau, waarbij het doel is om zo min mogelijk voorraad op de werkvloer te hebben, wat duidt op een sterk gecontroleerd en efficiënt proces.

De filosofie van Toyota kijkt naar voorraadbeheer door de lens van het ‘just in time’-principe: de ambitie is om de benodigde voorraad precies op het juiste moment, in de juiste hoeveelheid, en op de juiste plaats beschikbaar te hebben. Een beperkte voorraad op de Gemba betekent dat het productieproces strak gereguleerd is en dat materiaalstromen goed zijn gesynchroniseerd met de productiebehoeften. Dit concept van voorraadbeheer staat bekend als de ‘fitheid van de Gemba’, wat impliceert dat de werkvloer in een optimale conditie verkeert om de productiviteit en operationele efficiëntie te maximaliseren.

Het hanteren van minimale voorraadniveaus op de Gemba vereist een nauwkeurige planning en responsieve logistiek. Het dwingt het productiesysteem om flexibel en adaptief te zijn, met de capaciteit om snel te reageren op veranderingen in de vraag zonder overmatige voorraadaccumulatie. Hierbij spelen ook andere Lean-instrumenten een rol, zoals Kanban-systemen, die de productie en beweging van onderdelen door de fabriek reguleren op basis van de werkelijke vraag in plaats van voorspelde vraag.

Het minimaliseren van voorraad op de werkvloer ondersteunt niet alleen de Lean-principes van Toyota maar verbetert ook de zichtbaarheid van het productieproces, waardoor problemen en afwijkingen sneller aan het licht komen en onmiddellijk kunnen worden aangepakt. Dit versterkt de algehele robuustheid van het productiesysteem en draagt bij aan een cultuur waarin voortdurende verbetering en efficiëntie centraal staan.

Vervolg van de Lean Studiereis in Japan: Inzichten van Dag 2.