Strategie: Een Praktische Aanpak

Strategie

Over het onderwerp strategie zijn veel boeken geschreven en veel onderzoek gedaan. Veel van deze onderzoeken zijn echter theoretisch of te wetenschappelijk. Ook in de Lean-methode zijn er verschillende manieren om met strategie bezig te zijn, zoals Policy Deployment en Hoshin Kanri. Daarom biedt Hoshin Kanri vanuit de Lean-methode een praktische aanpak.

Wat is Strategie?

Strategie is een plan dat een organisatie helpt om haar doelen te bereiken. Dit kunnen lange termijn doelen, middellange en korte termijn doelen zijn. Vaak zie je meerdere typen strategieën: strategie voor het hele bedrijf, strategie voor een afdeling/unit en strategie voor een team.

Het gaat bij strategie altijd om het formuleren van de missie en visie van de gehele organisatie en deze door te vertalen naar afdelingen en teams. Daarnaast gaat het om het stellen van duidelijke doelen en het ontwikkelen van een actieplan om deze doelen te bereiken. Strategie is dus de manier waarop een organisatie haar doelstellingen wil bereiken.

In de meeste literatuur over strategie kom je de volgende onderwerpen tegen:

1-Missie en Visie:

- Missie: Beschrijft het bestaansrecht van de organisatie en haar kernwaarden. Het geeft antwoord op de vraag waarom de organisatie bestaat.
- Visie: Schetst een beeld van wat de organisatie in de toekomst wil bereiken. Het inspireert en motiveert medewerkers door een duidelijk toekomstbeeld te geven.

2-Doelstellingen:

- Specifieke, meetbare, haalbare, relevante en tijdgebonden (SMART) doelen die de organisatie wil bereiken.

3-Analyse:

- Interne Analyse: Onderzoekt de sterke en zwakke punten van de organisatie. Vaak gebruikt men hier modellen zoals de SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) en de kerncompetentieanalyse voor.
- Externe Analyse: Onderzoekt de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie. Modellen zoals de PESTEL-analyse (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) en Porter’s Vijf Krachtenmodel worden vaak toegepast.

4-Strategische Keuzes:

- Beslissingen over welke markten betreden worden, welke producten of diensten aangeboden worden en welke middelen ingezet worden om concurrentievoordeel te behalen. De BCG-matrix wordt vaak toegepast.

5-Implementatieplan:

- Een gedetailleerd plan dat beschrijft hoe de strategische keuzes uitgevoerd zullen worden. Dit omvat actieplannen, toewijzing van middelen, verantwoordelijkheden en tijdschema’s.

6-Monitoring en Bijsturing:

- Voortdurende evaluatie van de voortgang ten opzichte van de gestelde doelen. Dit omvat het vaststellen van prestatie-indicatoren (KPI’s) en het nemen van corrigerende maatregelen indien nodig.

Waarom is strategie belangrijk?

Strategie is belangrijk omdat het richting geeft aan een organisatie en helpt bij het nemen van beslissingen. Het zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie aan hetzelfde doel werkt, waardoor de inspanningen goed op elkaar zijn afgestemd en er samenhang ontstaat. Simon Sinek spreekt in zijn boek “Start with Why” bijvoorbeeld over de Why, How, en What om je richting te bepalen.

Als je niet weet waar je naartoe wilt, is elke weg goed… Ik weet niet of je de film “Alice in Wonderland” hebt gezien? Alice is verdwaald en vraagt aan de kat: “Kun je me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet?” De kat antwoordt: “Dat hangt er sterk vanaf waar je naartoe wilt.” Alice zegt: “Dat maakt me niet zoveel uit.” “Dan maakt het niet uit welke kant je op gaat,” zegt de kat.

In de context van Lean speelt strategie een belangrijke rol bij het verbeteren van processen en het creëren van waarde voor de klant. En met name voor het creëren van een cultuur van continue verbetering. Methodes zoals Hoshin Kanri helpen organisaties om strategische doelen op te stellen en deze door te vertalen naar concrete acties op alle niveaus van de organisatie. Dit zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie bijdraagt aan de strategische doelen en dat er een gezamenlijke focus is op continue verbetering.

Praktische Strategieaanpak in “Het Groot Strategieboek”

Naast de Lean-aanpak, die zeven praktische stappen beschrijft om met de strategie van je organisatie aan de slag te gaan, kwam ik “Het Groot Strategieboek” tegen. In dit boek hebben Paul Pietersma, Gerben van den Berg en Sascha Bruggink van Berenschot een uitvoerbaar stappenplan voor strategie opgesteld.

“Het Groot Strategieboek” beschrijft acht praktische stappen om met je strategie aan de slag te gaan. Dit wordt strategische dialoog genoemd en is vergelijkbaar met Hoshin Kanri.

De acht stappen van Strategische Dialoog:

Zoeklicht: Hier begin je met het vormen en uitvoeren van de strategie. Je zoekt samen naar een gedeelde ambitie en bepaalt het werkgebied van je bedrijf.
Outside-in-scenario’s: In deze stap kijk je naar de mogelijke strategische posities vanuit toekomstige zakelijke omgevingen. Je brengt in kaart wat er allemaal kan gebeuren buiten je bedrijf.
Inside-out-analyse: Hier onderzoek je wat je bedrijf allemaal in huis heeft en waar de beperkingen liggen. Je kijkt naar je eigen mogelijkheden en beperkingen.
Opties: De analyses die je hebt gedaan, vertaal je nu naar inzichten en strategische opties. Je bedenkt verschillende mogelijkheden voor de toekomst.
Keuze: Je weegt de risico’s en haalbaarheid van de verschillende opties af en maakt een strategiekeuze.
Doorvertalen: Nu maak je de strategiekeuze concreet en werk je het uit in een actieplan.
Executie: Dit is de fase waarin je de plannen en maatregelen daadwerkelijk gaat uitvoeren.
Monitoren: Tot slot houd je goed in de gaten hoe alles verloopt. Je controleert de voortgang en kijkt of je je strategische doelen behaalt.

1: Zoeklichtfase: De Start

In de zoeklichtfase begin je met je team om het speelveld te bepalen door een voorlopige missie en visie op te stellen. Het doel is om strategische kansen te ontdekken zonder meteen keuzes te maken. Dit zorgt voor een betrokken team, duidelijkheid over het strategieproces en energie.

Start met fundamentele vragen zoals “Waarom bestaan we?” en “Wat zijn onze kernwaarden?”. Stel vervolgens doelen voor de toekomst en bepaal de reikwijdte van je business. Gebruik de volgende modellen om dit proces te ondersteunen:

Strategie 3.0: Integreer economische, sociale en ecologische waarden in je strategische planning.
BHAG (Big Hairy Audacious Goal): Stel een inspirerend en gedurfd doel voor de lange termijn.
Businessscopemodel van Abell: Analyseer markten, klantgroepen en technologieën die je organisatie wil bedienen.
Marktkarakteristieken: Begrijp de kenmerken van de markt waarin je opereert om strategische kansen en bedreigingen te identificeren.

Door deze modellen toe te passen, krijg je een helder beeld van de missie, visie en businessscope van je organisatie, wat een solide basis legt voor de strategische dialoog.

2: Outside-in: Scenario’s Verkennen

In de outside-in-fase kijk je samen met je team naar alle externe ontwikkelingen en werp je een blik op de toekomst. Het doel is om te begrijpen welke trends en onzekerheden eraan komen en hoe je daar het beste op kunt reageren.

Start met een stakeholdersanalyse of marktonderzoek om de externe omgeving goed in beeld te krijgen. Vervolgens creëer je verschillende scenario’s om je voor te bereiden op mogelijke toekomstige situaties. Gebruik hierbij de volgende modellen:

DEPEST-model: Analyseer politieke, economische, sociale, technologische, ecologische en juridische factoren die je organisatie kunnen beïnvloeden.
Stakeholderanalyse: Identificeer de belangrijkste mensen en groepen die invloed hebben op je organisatie en analyseer hun belangen en invloed.
Concurrentieanalyse: Krijg inzicht in de sterke en zwakke punten van je concurrenten.
Porters Vijfkrachtenmodel: Begrijp de concurrentiedruk in je markt door te kijken naar nieuwe toetreders, de macht van leveranciers en klanten, de dreiging van vervangende producten en de rivaliteit tussen bestaande concurrenten.
Klantenanalyse: Krijg inzicht in wat je klanten echt willen en nodig hebben.
Scenario’s: Maak verschillende toekomstscenario’s om flexibel te blijven en voorbereid te zijn op diverse mogelijke ontwikkelingen.

Door deze modellen te gebruiken, krijg je een goed beeld van de externe omgeving en kun je strategische keuzes maken die je organisatie klaarstomen voor de toekomst.

3: Inside-out-fase: Analyseren van Interne Mogelijkheden

In de inside-out-fase breng je samen met je team de interne ontwikkelingen van je organisatie in kaart. Het doel is om strategische mogelijkheden te definiëren door te kijken naar de sterke en zwakke punten van je bedrijf. Door deze te koppelen aan de veranderingen en eisen van de externe omgeving, kun je zien waar de noodzaak voor verandering ligt en wat je verandervermogen is. Dit vormt de basis voor haalbare en realistische opties. Denk hierbij aan vragen zoals: wat zijn onze kerncompetenties, waar zijn wij uniek in, en wat is ons onderscheidend vermogen?

Gebruik hierbij de volgende modellen:

DuPont-analyse: Analyseer de financiële prestaties door verschillende componenten zoals winstmarges en omloopsnelheid te ontleden.
Ratioanalyse: Beoordeel de financiële gezondheid van je bedrijf door verschillende ratio’s zoals liquiditeit, solvabiliteit en rentabiliteit te analyseren.
(Sociaal)netwerkanalyse: Onderzoek de relaties en netwerken binnen en buiten je organisatie om de kracht en waarde van deze netwerken te begrijpen.
Analyse van waardeproposities: Evalueer welke unieke waarde je organisatie biedt aan klanten en hoe dit zich onderscheidt van concurrenten.
Kerncompetentieanalyse en competentieweb: Identificeer en analyseer de kerncompetenties die bijdragen aan je concurrentievoordeel.
Marketingmix 4P: Analyseer je marketingstrategie door te kijken naar Product, Prijs, Plaats en Promotie om de effectiviteit en efficiëntie van je marketingactiviteiten te beoordelen.
The Business Model Canvas: Visualiseer en beoordeel het businessmodel van je organisatie door de negen bouwstenen zoals klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur in kaart te brengen.

Door deze modellen te gebruiken, krijg je een diepgaand inzicht in de interne mogelijkheden en beperkingen van je organisatie, wat essentieel is voor het definiëren van strategische opties en het vormgeven van een effectieve strategie.

4: Opties Ontwikkelen

In de optiefase combineer je alle inzichten uit eerdere analyses om strategische opties te ontwikkelen. Het doel is om deze inzichten samen te brengen, je visie en missie verder te verfijnen, en strategische opties te genereren die aansluiten bij de ambitie van je organisatie.

Wees creatief en denk niet in hokjes; betrek ook dwarsdenkers. Ontwikkel opties voor elk scenario zodat je voorbereid bent op verschillende omstandigheden. Formuleer realistische opties die aansluiten bij de mogelijkheden van je bedrijf. Vermijd het herhalen van brainstormsessies over bekende interne sterkten en zwakten en laat persoonlijke belangen niet boven het organisatiebelang uitstijgen.