Kennisbank

Strategie: Een Praktische Aanpak

Strategie

Over het onderwerp strategie zijn veel boeken geschreven en veel onderzoek gedaan. Veel van deze onderzoeken zijn echter theoretisch of te wetenschappelijk. Ook in de Lean-methode zijn er verschillende manieren om met strategie bezig te zijn, zoals Policy Deployment en Hoshin Kanri. Daarom biedt Hoshin Kanri vanuit de Lean-methode een praktische aanpak.

Wat is Strategie?

Strategie is een plan dat een organisatie helpt om haar doelen te bereiken. Dit kunnen lange termijn doelen, middellange en korte termijn doelen zijn. Vaak zie je meerdere typen strategieën: strategie voor het hele bedrijf, strategie voor een afdeling/unit en strategie voor een team.

Het gaat bij strategie altijd om het formuleren van de missie en visie van de gehele organisatie en deze door te vertalen naar afdelingen en teams. Daarnaast gaat het om het stellen van duidelijke doelen en het ontwikkelen van een actieplan om deze doelen te bereiken. Strategie is dus de manier waarop een organisatie haar doelstellingen wil bereiken.

In de meeste literatuur over strategie kom je de volgende onderwerpen tegen:

 

1-Missie en Visie:

    • Missie: Beschrijft het bestaansrecht van de organisatie en haar kernwaarden. Het geeft antwoord op de vraag waarom de organisatie bestaat.
    • Visie: Schetst een beeld van wat de organisatie in de toekomst wil bereiken. Het inspireert en motiveert medewerkers door een duidelijk toekomstbeeld te geven.

2-Doelstellingen:

    • Specifieke, meetbare, haalbare, relevante en tijdgebonden (SMART) doelen die de organisatie wil bereiken.

3-Analyse:

    • Interne Analyse: Onderzoekt de sterke en zwakke punten van de organisatie. Vaak gebruikt men hier modellen zoals de SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) en de kerncompetentieanalyse voor.
    • Externe Analyse: Onderzoekt de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie. Modellen zoals de PESTEL-analyse (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) en Porter’s Vijf Krachtenmodel worden vaak toegepast.

4-Strategische Keuzes:

    • Beslissingen over welke markten betreden worden, welke producten of diensten aangeboden worden en welke middelen ingezet worden om concurrentievoordeel te behalen. De BCG-matrix wordt vaak toegepast.

5-Implementatieplan:

    • Een gedetailleerd plan dat beschrijft hoe de strategische keuzes uitgevoerd zullen worden. Dit omvat actieplannen, toewijzing van middelen, verantwoordelijkheden en tijdschema’s.

6-Monitoring en Bijsturing:

    • Voortdurende evaluatie van de voortgang ten opzichte van de gestelde doelen. Dit omvat het vaststellen van prestatie-indicatoren (KPI’s) en het nemen van corrigerende maatregelen indien nodig.

Waarom is strategie belangrijk?

Strategie is belangrijk omdat het richting geeft aan een organisatie en helpt bij het nemen van beslissingen. Het zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie aan hetzelfde doel werkt, waardoor de inspanningen goed op elkaar zijn afgestemd en er samenhang ontstaat. Simon Sinek spreekt in zijn boek “Start with Why” bijvoorbeeld over de Why, How, en What om je richting te bepalen.

Als je niet weet waar je naartoe wilt, is elke weg goed… Ik weet niet of je de film “Alice in Wonderland” hebt gezien? Alice is verdwaald en vraagt aan de kat: “Kun je me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet?” De kat antwoordt: “Dat hangt er sterk vanaf waar je naartoe wilt.” Alice zegt: “Dat maakt me niet zoveel uit.” “Dan maakt het niet uit welke kant je op gaat,” zegt de kat.

In de context van Lean speelt strategie een belangrijke rol bij het verbeteren van processen en het creëren van waarde voor de klant. En met name voor het creëren van een cultuur van continue verbetering. Methodes zoals Hoshin Kanri helpen organisaties om strategische doelen op te stellen en deze door te vertalen naar concrete acties op alle niveaus van de organisatie. Dit zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie bijdraagt aan de strategische doelen en dat er een gezamenlijke focus is op continue verbetering.

Praktische Strategieaanpak in “Het Groot Strategieboek”

Naast de Lean-aanpak, die zeven praktische stappen beschrijft om met de strategie van je organisatie aan de slag te gaan, kwam ik “Het Groot Strategieboek” tegen. In dit boek hebben Paul Pietersma, Gerben van den Berg en Sascha Bruggink van Berenschot een uitvoerbaar stappenplan voor strategie opgesteld.

“Het Groot Strategieboek” beschrijft acht praktische stappen om met je strategie aan de slag te gaan. Dit wordt strategische dialoog genoemd en is vergelijkbaar met Hoshin Kanri.

De acht stappen van Strategische Dialoog:

  1. Zoeklicht: Hier begin je met het vormen en uitvoeren van de strategie. Je zoekt samen naar een gedeelde ambitie en bepaalt het werkgebied van je bedrijf.
  2. Outside-in-scenario’s: In deze stap kijk je naar de mogelijke strategische posities vanuit toekomstige zakelijke omgevingen. Je brengt in kaart wat er allemaal kan gebeuren buiten je bedrijf.
  3. Inside-out-analyse: Hier onderzoek je wat je bedrijf allemaal in huis heeft en waar de beperkingen liggen. Je kijkt naar je eigen mogelijkheden en beperkingen.
  4. Opties: De analyses die je hebt gedaan, vertaal je nu naar inzichten en strategische opties. Je bedenkt verschillende mogelijkheden voor de toekomst.
  5. Keuze: Je weegt de risico’s en haalbaarheid van de verschillende opties af en maakt een strategiekeuze.
  6. Doorvertalen: Nu maak je de strategiekeuze concreet en werk je het uit in een actieplan.
  7. Executie: Dit is de fase waarin je de plannen en maatregelen daadwerkelijk gaat uitvoeren.
  8. Monitoren: Tot slot houd je goed in de gaten hoe alles verloopt. Je controleert de voortgang en kijkt of je je strategische doelen behaalt.

1: Zoeklichtfase: De Start

In de zoeklichtfase begin je met je team om het speelveld te bepalen door een voorlopige missie en visie op te stellen. Het doel is om strategische kansen te ontdekken zonder meteen keuzes te maken. Dit zorgt voor een betrokken team, duidelijkheid over het strategieproces en energie.

Start met fundamentele vragen zoals “Waarom bestaan we?” en “Wat zijn onze kernwaarden?”. Stel vervolgens doelen voor de toekomst en bepaal de reikwijdte van je business. Gebruik de volgende modellen om dit proces te ondersteunen:

  • Strategie 3.0: Integreer economische, sociale en ecologische waarden in je strategische planning.
  • BHAG (Big Hairy Audacious Goal): Stel een inspirerend en gedurfd doel voor de lange termijn.
  • Businessscopemodel van Abell: Analyseer markten, klantgroepen en technologieën die je organisatie wil bedienen.
  • Marktkarakteristieken: Begrijp de kenmerken van de markt waarin je opereert om strategische kansen en bedreigingen te identificeren.

Door deze modellen toe te passen, krijg je een helder beeld van de missie, visie en businessscope van je organisatie, wat een solide basis legt voor de strategische dialoog.

2: Outside-in: Scenario’s Verkennen

In de outside-in-fase kijk je samen met je team naar alle externe ontwikkelingen en werp je een blik op de toekomst. Het doel is om te begrijpen welke trends en onzekerheden eraan komen en hoe je daar het beste op kunt reageren.

Start met een stakeholdersanalyse of marktonderzoek om de externe omgeving goed in beeld te krijgen. Vervolgens creëer je verschillende scenario’s om je voor te bereiden op mogelijke toekomstige situaties. Gebruik hierbij de volgende modellen:

  • DEPEST-model: Analyseer politieke, economische, sociale, technologische, ecologische en juridische factoren die je organisatie kunnen beïnvloeden.
  • Stakeholderanalyse: Identificeer de belangrijkste mensen en groepen die invloed hebben op je organisatie en analyseer hun belangen en invloed.
  • Concurrentieanalyse: Krijg inzicht in de sterke en zwakke punten van je concurrenten.
  • Porters Vijfkrachtenmodel: Begrijp de concurrentiedruk in je markt door te kijken naar nieuwe toetreders, de macht van leveranciers en klanten, de dreiging van vervangende producten en de rivaliteit tussen bestaande concurrenten.
  • Klantenanalyse: Krijg inzicht in wat je klanten echt willen en nodig hebben.
  • Scenario’s: Maak verschillende toekomstscenario’s om flexibel te blijven en voorbereid te zijn op diverse mogelijke ontwikkelingen.

Door deze modellen te gebruiken, krijg je een goed beeld van de externe omgeving en kun je strategische keuzes maken die je organisatie klaarstomen voor de toekomst.

3: Inside-out-fase: Analyseren van Interne Mogelijkheden

In de inside-out-fase breng je samen met je team de interne ontwikkelingen van je organisatie in kaart. Het doel is om strategische mogelijkheden te definiëren door te kijken naar de sterke en zwakke punten van je bedrijf. Door deze te koppelen aan de veranderingen en eisen van de externe omgeving, kun je zien waar de noodzaak voor verandering ligt en wat je verandervermogen is. Dit vormt de basis voor haalbare en realistische opties. Denk hierbij aan vragen zoals: wat zijn onze kerncompetenties, waar zijn wij uniek in, en wat is ons onderscheidend vermogen?

Gebruik hierbij de volgende modellen:

  • DuPont-analyse: Analyseer de financiële prestaties door verschillende componenten zoals winstmarges en omloopsnelheid te ontleden.
  • Ratioanalyse: Beoordeel de financiële gezondheid van je bedrijf door verschillende ratio’s zoals liquiditeit, solvabiliteit en rentabiliteit te analyseren.
  • (Sociaal)netwerkanalyse: Onderzoek de relaties en netwerken binnen en buiten je organisatie om de kracht en waarde van deze netwerken te begrijpen.
  • Analyse van waardeproposities: Evalueer welke unieke waarde je organisatie biedt aan klanten en hoe dit zich onderscheidt van concurrenten.
  • Kerncompetentieanalyse en competentieweb: Identificeer en analyseer de kerncompetenties die bijdragen aan je concurrentievoordeel.
  • Marketingmix 4P: Analyseer je marketingstrategie door te kijken naar Product, Prijs, Plaats en Promotie om de effectiviteit en efficiëntie van je marketingactiviteiten te beoordelen.
  • The Business Model Canvas: Visualiseer en beoordeel het businessmodel van je organisatie door de negen bouwstenen zoals klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur in kaart te brengen.

Door deze modellen te gebruiken, krijg je een diepgaand inzicht in de interne mogelijkheden en beperkingen van je organisatie, wat essentieel is voor het definiëren van strategische opties en het vormgeven van een effectieve strategie.

4: Opties Ontwikkelen

In de optiefase combineer je alle inzichten uit eerdere analyses om strategische opties te ontwikkelen. Het doel is om deze inzichten samen te brengen, je visie en missie verder te verfijnen, en strategische opties te genereren die aansluiten bij de ambitie van je organisatie.

Wees creatief en denk niet in hokjes; betrek ook dwarsdenkers. Ontwikkel opties voor elk scenario zodat je voorbereid bent op verschillende omstandigheden. Formuleer realistische opties die aansluiten bij de mogelijkheden van je bedrijf. Vermijd het herhalen van brainstormsessies over bekende interne sterkten en zwakten en laat persoonlijke belangen niet boven het organisatiebelang uitstijgen.

Gebruik de volgende modellen in deze fase:

  • SWOT-analyse en confrontatiematrix: Breng sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart en gebruik de confrontatiematrix om deze factoren tegen elkaar af te wegen.
  • Generieke strategieën van Porter: Kies tussen kostenleiderschap, differentiatie of focusstrategie om je concurrentievoordeel te bepalen.
  • Waardedisciplines van Treacey en Wiersema: Kies uit klantintimiteit, productleiderschap of operationele uitmuntendheid om je marktpositie te versterken.

Door deze modellen te gebruiken, kun je strategische opties ontwikkelen die goed aansluiten bij de visie, missie en ambitie van je organisatie. Dit helpt je om gefundeerde keuzes te maken en je strategie effectief te implementeren.

5: Keuze: Strategische Richting Bepalen

Na het ontwikkelen van verschillende strategische opties is het tijd om een realistische keuze te maken. In deze fase beoordeel je de opties om tot een definitieve keuze te komen, gebaseerd op de gedefinieerde scenario’s en wegingsfactoren.

Het is belangrijk om de discussie open en eerlijk te voeren en alle realistische opties een kans te geven. Betrek mogelijke reacties van concurrenten en belanghebbenden bij de beslissing. Vermijd het terughalen van afgevallen opties door analyses aan te passen en neem geen maatregelen die in het verleden niet succesvol waren.

Gebruik de volgende modellen in deze fase:

  • Waarderingsmatrix: Beoordeel en vergelijk verschillende opties op basis van hun waarde voor de organisatie.
  • Risk-reward-analyse: Weeg de risico’s en beloningen van elke optie tegen elkaar af om een goed geïnformeerde beslissing te nemen.
  • MaBa-analyse: Gebruik de McKinsey/General Electric Matrix om opties te evalueren op basis van marktaantrekkelijkheid en bedrijfssterkte.

Door deze modellen te gebruiken, kun je een weloverwogen keuze maken die de strategische richting van je organisatie bepaalt en de basis legt voor succesvolle implementatie.

6: Doorvertalen naar Concrete Acties

Na het maken van strategische keuzes komt de cruciale doorvertaalfase. In deze fase verbind je de strategievorming met de daadwerkelijke implementatie. Het doel is om de strategische keuzes om te zetten in concrete implementatieplannen voor de verschillende onderdelen van de organisatie.

Maak gedetailleerde businessplannen per organisatorische eenheid en ontwikkel een financiële businesscase. Stel een implementatie- en actieplan op en zorg voor een goed communicatieplan. Daarnaast stel je kernprestatie-indicatoren (KPI’s) op om de voortgang en het succes van de implementatie te monitoren.

Gebruik de volgende modellen in deze fase:

  • D-PPBOI-model: Dit model helpt bij het definiëren van project- en procesmanagementstrategieën om de implementatie gestructureerd te laten verlopen.
  • Projectmanagement: Zorg voor een gedetailleerde planning en taakverdeling om de implementatie efficiënt te managen.
  • De Maakbare Verandering: Focus op de veranderingsprocessen binnen de organisatie om de strategische keuzes succesvol door te voeren.
  • Veranderkwadrantenmodel: Dit model helpt bij het begrijpen en managen van verschillende aspecten van verandering binnen de organisatie.
  • Model voor communicatie bij verandering: Ontwikkel een effectief communicatieplan om alle betrokkenen op de hoogte te houden en draagvlak te creëren voor de veranderingen.

Door deze modellen te gebruiken, zorg je ervoor dat de strategische keuzes niet alleen op papier staan, maar daadwerkelijk worden omgezet in acties die leiden tot succes.

7: Executie: Van Plan naar Realiteit

In de executiefase worden de voorgestelde veranderingen doorgevoerd en de beoogde organisatie gerealiseerd. Dit is de fase waarin de strategische keuzes en plannen uit de doorvertaalfase daadwerkelijk worden uitgevoerd. Het is het moment waarop theorie in praktijk wordt omgezet en de plannen tastbare resultaten opleveren.

Implementeer het actieplan met de hulp van afdelingsmanagers, projectmanagers en interim-managers. Communiceer voortdurend om iedereen op de hoogte te houden van de voortgang en veranderingen. Coach lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor de veranderingen en geef hen de steun die ze nodig hebben. Accepteer weerstand en werk ermee. Weerstand is normaal, maar moet constructief worden aangepakt om het proces niet te verstoren.

Gebruik de volgende modellen in deze fase:

  • Stakeholdermanagement: Identificeer en manage de verwachtingen en betrokkenheid van alle belanghebbenden om draagvlak te creëren voor de veranderingen.
  • Kotters Acht Fasen van Verandering: Volg deze acht fasen om succesvol door het veranderingsproces te navigeren en duurzame resultaten te behalen.
  • Berenschot 7-Krachtenmodel: Gebruik dit model om de interne en externe krachten die invloed hebben op de organisatie te analyseren en te managen.

Door deze modellen toe te passen, zorg je ervoor dat de strategische plannen effectief worden uitgevoerd en dat de organisatie de beoogde resultaten behaalt.

8: Monitoren: Voortgang Volgen en Bijsturen

Na de implementatie van de strategische keuzes is het essentieel om de voortgang te volgen en te beoordelen of de strategische doelen worden gerealiseerd. Dit gebeurt in de monitorfase, waarin je zowel de prestaties van de organisatie als de omgeving periodiek controleert om relevante ontwikkelingen te identificeren. Door regelmatig te evalueren en bij te sturen, zorg je ervoor dat de organisatie op koers blijft en effectief kan reageren op veranderingen.

Gebruik de volgende modellen in deze fase:

  • PDCA-cyclus: Plan, Do, Check, Act – gebruik deze cyclus om continu te verbeteren door te plannen, uit te voeren, te controleren en bij te sturen.
  • EFQM-model: European Foundation for Quality Management – gebruik dit model om de algehele prestaties van de organisatie te beoordelen en verbeteringen door te voeren op basis van een holistisch kader.
  • Balanced Scorecard: Meet en beheer de strategische prestaties door middel van financiële, klantgerichte, interne proces- en leer- en groeiperspectieven.

Door deze modellen toe te passen, kun je systematisch de voortgang bewaken, verbeterpunten identificeren en ervoor zorgen dat de organisatie haar strategische doelen bereikt.

Eindsamenvatting en Conclusie: Strategie in Lean

Strategie is een essentieel onderdeel van elke organisatie en omvat het formuleren van missie en visie, het stellen van doelen, en het ontwikkelen van een actieplan om deze doelen te bereiken. In de Lean-methode wordt strategie praktisch benaderd met tools zoals Policy Deployment en Hoshin Kanri. Deze methodes helpen strategische doelen te vertalen naar concrete acties op alle niveaus van de organisatie, wat resulteert in een gezamenlijke focus op continue verbetering.

Wat is Strategie?

Strategie is een plan dat organisaties helpt hun doelen te bereiken, zowel op lange, middellange als korte termijn. Het omvat het formuleren van missie en visie, het stellen van SMART-doelen, het uitvoeren van interne en externe analyses, het maken van strategische keuzes, het opstellen van een implementatieplan, en het continu monitoren en bijsturen.

Belang van Strategie

Strategie geeft richting aan een organisatie en helpt bij het nemen van beslissingen. Het zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie naar hetzelfde doel werkt, waardoor samenhang en efficiëntie ontstaan. Strategie is essentieel voor procesverbetering, het creëren van klantwaarde en het bevorderen van een cultuur van continue verbetering.

Praktische Strategieaanpak

Naast Lean bieden bronnen zoals “Het Groot Strategieboek” praktische stappen om met strategie aan de slag te gaan. Dit boek beschrijft acht stappen die vergelijkbaar zijn met Hoshin Kanri en helpen bij het vormen en uitvoeren van een strategie, van het verkennen van externe en interne omgevingen tot het monitoren van de voortgang.

Conclusie

Strategie in de context van Lean is een praktische en systematische aanpak om organisatiebrede doelen te bereiken. Door tools zoals Hoshin Kanri en praktische stappen uit bronnen zoals “Het Groot Strategieboek” toe te passen, kunnen organisaties hun strategieën effectief vormgeven en implementeren. Dit leidt tot een verbeterde proceskwaliteit, verhoogde klantwaarde en een cultuur van continue verbetering.

Online Lean training:
100% Lean, helemaal op jouw tempo

Veel gelezen in onze kennisbank