Achtergrond

Lean: Hoe werkt het?

Wat kan je met Lean en hoe werkt Lean?

Lean, wat kan je er eigenlijk en hoe voer je een Lean verbeterproject uit. Dat is een vraag die ik regelmatig krijg. Lean verbeterprojecten kan je op meerdere manieren aanpakken. Denk bijvoorbeeld aan de PDCA (Plan, Do, Check en Act) van W. Deming. Of het model van J. Womack: Value, Value Stream, Flow, Pull en Perfection.

DMAIC

DMAIC is een van de meest gebruikte stappenplannen binnen Lean waarmee structurele verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. Het is niet de enige methode maar wel een methode die bewezen is in de praktijk in de industrie, dienstverlening en publieke sector. DMAIC bestaat uit vijf fasen en staat voor:

Fase 1: Define

Fase 2: Measure

Fase 3: Analyse

Fase 4: Improve

Fase 5: Control

Deze vijf fasen zijn onderverdeeld in twaalf stappen.

De 12 stappen van Lean:

  • Stap 1 – Define: Lean verbeter projecten selecteren 
  • Stap 2 – Measure: Processen beschrijven
  • Stap 3 – Measure: Metingen opzetten
  • Stap 4 – Analyse: Huidige prestatie analyseren
  • Stap 5 – Analyse: Projectdoel valideren
  • Stap 6 – Analyse: Kernoorzaken bepalen
  • Stap 7 – Improve: Oplossingen bedenken
  • Stap 8 – Improve: Oplossingen toetsen
  • Stap 9 – Control: Implementatie voorbereiden
  • Stap 10 – Control: Implementatie uitvoeren
  • Stap 11 – Control: Resultaten meten
  • Stap 12 – Control: Project overdragen

Hoe gebruik je deze Lean tools. In deze beschrijving wordt uitgebreid het stappenplan voor Lean verbeterprojecten uitgelegd.

Naast deze 12 stappen wordt er ingegaan op de volgende onderwerpen:

  • Lean cultuur
  • Design for Lean en Six Sigma (DMADV / DMEDI)
  • Lean IT
  • Lean en Agile
  • Lean Finance
  • Lean Accounting
  • Lean in dienstverlenende organisaties 
  • Lean en Strategievorming
  • Veranderen, weerstand en communicatie

Define fase:

De Define fase is de eerste fase in de DMAIC cyclus. In deze fase staat het omschrijven van je verbeterproject centraal en de Voice of the Customer wordt specifiek gemaakt. In deze fase wordt het Lean verbeterproject geselecteerd en wordt de “Voice of the Customer” verder geanalyseerd en meetbaar gemaakt middels de “Critical to Quality”.  Er wordt informatie verzameld om de projectcharter / A3 te kunnen maken.

Define – Stap 1 van Lean: Projecten selecteren 

Stap 1 in een Lean verbeterproject is belangrijk omdat in deze fase de wederzijdse verwachtingen tussen de Belt en de rest van de organisatie vastgelegd worden. De Voice of the Customer wordt specifiek en meetbaar gemaakt en de risico’s van het project worden bepaald. Als laatste activiteit in deze stap wordt de projectcharter / A3 opgesteld.

Lean Tools van Stap 1 Define fase:

Onderstaand een overzicht van de gebruikte Lean tools in stap 1 van de Define fase:

Project selectiematrix

De project selectiematrix is een hulpmiddel om Lean verbeterprojecten te categoriseren. Ieder potentieel project wordt gescoord op vooraf gedefinieerde projectcriteria welke gerelateerd zijn aan de bedrijfsdoelstellingen of verbeterprogramma.

Risicomatrix

Bij het selecteren en uitvoeren van projecten wordt vooraf nagedacht over de risico’s van het project en de te nemen tegenmaatregelen om deze risico’s te minimaliseren. Een risico is alles wat een bedrijf er van weerhoudt om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren.

Klant bepalen

Lean verbeterprojecten hebben als focus de klant (Voice of the Customer). De klant (intern of extern) moet voordeel hebben van het verbeterde proces. In deze fase maken we inzichtelijk wie onze klanten zijn en wat hun behoefte is. 

Het Kanomodel 

Het Kanomodel is een analyse instrument voor het in kaart brengen van verschillende typen van klantbehoeften. Hierbij spelen de volgende overwegingen een belang:

De behoeften volgens het Kano model:

  • Prestatie behoeften: elementen in een product waarvoor geldt ‘meer is beter’. 
  • Basisbehoeften: basisbehoeften worden door de klant als vanzelfsprekend beschouwd. Maar als niet aan deze (al dan niet uitgesproken) behoeften wordt voldaan, kan dit grote ontevredenheid tot gevolg hebben.
  • Enthousiasme behoeften: innovaties kunnen verrassende vernieuwingen laten zien die opwinding (enthousiasme) veroorzaken. Klanten zullen niet snel vragen om zaken die buiten hun beeld van de werkelijkheid vallen. Ze verlangen er echter wel naar en zullen enorm verrast zijn als het dan ook nog gebeurt.

Voice of the Customer (VOC)

Dit is het ‘verhaal van de klant’. Wat wil de klant nu echt? Vaak dienen klanten begeleid te worden om te ontdekken waar nu hun echte behoefte zit. Indien dit niet gebeurt wordt nog te vaak in symptomen of oplossingen gezocht terwijl de basisvraag nog niet duidelijk is. Een goede aanpak van de Voice of the Customer  garandeert ook dat er van buiten (de klant) naar binnen (de leverancier) gekeken wordt in plaats van andersom. Om aan de klantwens te voldoen moet men op zoek gaan naar de  Voice of the Customer. Hierbij wordt tot in detail ingegaan op de eisen, wensen, voorkeuren en aversies van de klant.

Het “Voice of the Customer” proces start met segmentering van klantgroepen en aanwijzen van de klant(en) met de hoogste prioriteit. Zodra het projectteam heeft bepaald welke informatie zij nodig heeft van de klanten, wordt allereerst gekeken of de bestaande (reactieve) data gebruikt kan worden. Ontbrekende informatie wordt aangevuld met proactieve data die verzameld worden door middel van waarnemingen, interviews, enquêtes en focusgroepen De volgende stap om de  Voice of the Customer specifieker te maken is de vertaling naar de Critical to Quality.

Critical to Quality (CTQ)

Nu er voldoende informatie is verzameld over de Voice of the Customer , moeten we deze specifiek (SMART) gaan maken om te kunnen gebruiken in ons Lean verbeterproject. De  Voice of the Customer vertaal je in meetbare eigenschappen. Dit noemen we de Critical to Quality, “Wat vindt de klant kritisch voor de kwaliteit van het proces, dienst of product?” 

We onderscheiden twee typen CTQ’s:

  • 1: Externe CTQ’s die direct gerelateerd zijn aan de klant eisen 
  • 2: Interne CTQ’s welke nodig zijn voor de kwaliteit van de interne productie

Een extra uitdaging bij het vertalen van de Voice of the Customer in Critical to Quality’s is het gegeven dat men vaak met meerdere klanten te maken heeft die verschillende, of soms zelfs tegenstrijdige eisen stellen. 

Cost of poor Quality (kwaliteitskosten)

Een andere manier waarop je de kwaliteit eisen van de klant kunt bepalen, is het vastleggen van de kwaliteitskosten. In deze aanpak worden de kosten onderverdeeld in de volgende categorieën: 

  • 1: Preventiekosten: kosten die gemaakt worden om te voorkomen dat er fouten gemaakt worden. Het betreft hier opleidingen, trainingen en het inrichten van een kwaliteitsverbetering cultuur.
  • 2: Beoordelingskosten: kosten die ontstaan door het vaststellen (meten) van (gebrek aan) kwaliteiten. Hieronder vallen onder andere inspectiekosten en audits. Doel is het minimaliseren van de gevolgen van fouten en het structureel analyseren en voorkomen van nieuwe fouten.
  • 3: Faalkosten: kosten die ontstaan doordat er fouten gemaakt zijn of kosten van verspillingen. Deze kosten worden nog onderverdeeld naar:
    • Interne faalkosten: kosten van het herstellen van fouten die ontdekt worden voordat het product/dienst de klant bereikt.
    • Externe faalkosten: kosten van herstel, service, vervanging en imagoschade doordat de fout de klant bereikt heeft.

Bij het structureel aanpakken van het verbeteren van de kwaliteit vertonen bovenstaande kosten een specifieke patroon. In het begin zijn de faalkosten hoog. Doordat men structureel gaat meten, analyseren en aanpassingen in de processen realiseert gaan eerst de beoordelingskosten omhoog. Parallel hieraan gaan de faalkosten omlaag. 

Dit heeft tot gevolg dat men in processen meer preventief dan correctief gaat sturen. Hierdoor gaan op den duur ook de beoordelingskosten omlaag: er hoeft niet meer zoveel gemeten te worden. Het uiteindelijke effect is dat de preventie kosten stijgen maar dat de totale kwaliteitskosten lager worden. 

Outputindicator Y

Vanuit de analyse van de Voice of the Customer, hebben we een Critical to Quality geselecteerd die we in ons Lean verbeterproject gaan verbeteren. De meetbare eigenschappen van deze Critical to Quality wordt nu vertaald naar een meetbare indicator. Deze wordt de respons ofwel ‘Y’ genoemd.  

Projectcharter of A3

Nu er voldoende informatie bekend is over de Voice of the Customer en de Critical to Quality,  kan er een projectcharter worden opgesteld. Het projectcharter wordt op één A3 opgesteld en bestaat uit de volgende onderwerpen: Business Case, probleem/verwachtingen, doelstellingen, scope, projectplan/planning en teamsamenstelling. De doelen in het projectcharter dienen SMART geformuleerd te zijn.

Storyboard

Het bijhouden van een Storyboard van een Lean verbeterproject is een manier om het verhaal van het project toegankelijk te maken voor de organisatie. Tevens kan het gebruikt worden als communicatiemiddel naar de organisatie. 

De verhaallijn is gebaseerd op de instrumenten die gebruikt zijn en de uitkomsten hiervan per stap in de DMAIC fase. Gedurende het project wordt het Storyboard aangevuld met nieuwe informatie. De Storyboard wordt tijdens de Tollgate gepresenteerd.

Measure fase:

In stap 1 is vanuit de Voice of the Customer de Critical to Quality bepaald en deze is gespecificeerd naar de output indicator (Y). We weten nu wat we moeten gaan meten en verbeteren. De Measure fase start met het beschrijven van het proces op hoofdlijnen in een SIPOC.

De Measure fase bestaat uit twee stappen:

  • Stap 2: Processen beschrijven
  • Stap 3: Metingen opzetten

Measure – Stap 2: Processen beschrijven

Met een processchema willen we beschrijven hoe een product of dienst door de organisatie stroomt. Doel is om een visualisatie te maken van het proces volgens de scope van het project zodat iedereen een eenduidig beeld heeft van de huidige situatie. Binnen het vakgebied van Lean is er een aantal veelgebruikte processchema’s. Deze zijn: Value Stream Map, Swim Lane en de SIPOC. 

Definitie Proces

Voor een eenduidig beeld van wat een proces is geven wij een tweetal definities:

  • Een proces is een serie gerelateerde terugkerende set van gebeurtenissen, stappen, activiteiten of taken met een gewenst resultaat.
  • Een proces bevat stappen die iedere keer weer herhaald worden als het proces wordt gebruikt.

Hierin onderscheiden we twee typen processen:

  • Primaire processen: taken en acties die gedaan moeten worden voor het eindproduct / klant. Primaire processen hebben een grote invloed op klanttevredenheid, zowel positief als negatief.
  • Ondersteunende processen: dit zijn reeksen van taken en acties voor de interne bedrijfsvoering die bijdragen aan de prestaties van de kernprocessen. Een ondersteunend proces kan de kernprocessen zowel in negatieve als positieve zin beïnvloeden.

Deze twee soorten van processen worden afhankelijk van de scope van je project inzichtelijk gemaakt en gevisualiseerd met processchema’s.

Lean Tools van Stap 2 Measure fase:

Onderstaand een overzicht van de gebruikte Lean tools in stap 2 van de Measure fase:

Gemba Walk

Een andere manier om naar een proces te kijken is de ‘gemba walk’. Hierbij gaat men letterlijk het proces volgen door alle stappen na te lopen. In een fabriek volgt men dan bijvoorbeeld het productieproces. Op een administratie afdeling volgt men de informatiestroom. Dit is een uitstekend middel om gevoel te krijgen bij de uitvoering van de processen en voorkomt dat vanuit ‘ivoren torens’ veranderingen worden ingezet.

SIPOC

De SIPOC is een van de eerste processchema’s die je binnen je Lean opstelt. Het is een presentatie van het proces op hoofdlijnen en met de relevante klanten en leveranciers. Hiermee krijg je inzichtelijk waar het precies omgaat en de scope van het proces wordt verscherpt. 

Swim Lane

De Swim Lane wordt meestal horizontaal toegepast, waarbij de aan het proces deelnemende functies links van boven naar beneden vermeld staan. De procesactiviteiten worden vervolgens op volgorde van links naar rechts vermeld, op de juiste regel van de uitvoerende functie. In de Swimlane wordt aangegeven welke sub processen bestaan, de volgorde van de stappen en wie verantwoordelijk is voor de processtap.

Value Stream Map

Een Value Stream Map (VSM) is een visualisatie van een proces waarbij de informatie- en materiaalstromen worden weergegeven.

De VSM geeft goed weer hoe een waardestroom eruit ziet en waar mogelijkheden zijn tot verbeteringen. Iedere Value Stream Map heeft vier gebieden: Klant, Processen, Leveranciers en Communicatieprocessen. Tussen de gebieden wordt de materiaalstroom, productstroom en informatiestroom aangegeven.

Voor de processtap gegevens is het van belang te bepalen welke gegevens voor het proces relevant zijn. Mogelijke processtap gegevens zijn:

  • C/T = cyclustijd (geen doorlooptijd) of bewerkingstijd;
  • C/O = change over time, omsteltijd; 
  • Uptime = beschikbaarheid, beschikbare tijd van een machine/systeem;
  • # fte = aantal medewerkers, gerekend in voltijdse medewerkers;
  • Verpakkingsgrootte / batchgrootte;
  • Werktijd (exclusief pauze);
  • Uitvalpercentage.

Measure – Stap 3: Metingen opzetten

In deze stap gaan we een meetplan opzetten om de relevante data te verzamelen en indien nodig voeren we een meetsysteem analyse (MSA) uit om te bepalen of ons meetsysteem betrouwbaar is. Betrouwbare metingen zijn een must voor ieder Lean verbeterproject.

Lean Tools van Stap 3 Measure fase:

UDMO

Voordat er een meetplan wordt opgesteld gaan we eerst de operationele meetdefinitie vaststellen. Met het opstellen van een UDMO willen we exact weten wat we gaan meten.

De UDMO staat voor Unit, Defects, Metrics en Opportunity.

  • Unit (Object): Wat wordt er nu precies als output gemeten? (Welke objecten?)
  • Defects (Fouten): Wanneer is er sprake van een fout?
  • Metrics (Meeteenheid): Hoe wordt de output gemeten? (In welke meeteenheid?)
  • Opportunity (Foutmogelijkheden): Hoeveel foutmogelijkheden zijn er?

Bij het opstellen van een UDMO is het alvast aan te reden om te bepalen welke type data gemeten gaan worden. Het type data bepaalt namelijk de steekproefgrootte.

Continue data en discrete data

Continue data

Continue data zijn gegevens die elke waarde aan kunnen nemen. Bijvoorbeeld lengte en temperatuur.

Discrete data

Discrete data kunnen alleen bepaalde waardes aannemen. Hierbij is nog een onderverdeling in:

  • kwalitatieve discrete data (bijvoorbeeld de bloedgroep O, A, B en AB)
  • kwantitatieve discrete data (bijvoorbeeld het aantal bezoekers van een polikliniek).

Meetsysteem analyse (MSA)

Ieder proces heeft variatie. De MSA analyseert de meetvariatie en richt zich specifiek op de herhaalbaarheid (Repeatability) en de reproduceerbaarheid (Reproducibility). De Repeatability analyseert de variatie veroorzaakt door het meetinstrument en de Reproducibility analyseert de variatie veroorzaakt door de personen die de meting uitvoert. 

Repeatability (Herhaalbaarheid)

Dit is de variatie van de meting, wanneer één monster verschillende keren wordt gemeten door één persoon. Dit geeft de variatie van het meetinstrument weer. Bij het analyseren van de variatie die wordt veroorzaakt door het meetinstrument kan men denken aan de volgende oorzaken:

  • Slechte kalibratie
  • Het instrument is versleten
  • Het instrument heeft een slecht onderscheidend vermogen
  • Het systeem is niet nauwkeurig genoeg

Reproducibility (= Reproduceerbaarheid)

De variatie tussen de personen die hetzelfde monster meten met hetzelfde meetinstrument geeft de variatie van de personen.

Bij het analyseren van de variatie veroorzaakt door de personen die de meting uitvoeren (Reproducibility) kunnen de volgende menselijke fouten optreden:

  • Meet interpretatie van metingen
  • De meter is niet goed ingesteld
  • De verkeerde meetmethode

Gage R&R

Een meetsysteemanalyse kan worden uitgevoerd met een Gage R&R analyse.

Gage R&R analyses kwantificeren de precisie van een meetsysteem. De herhaalbaarheid van het meetinstrument en de reproduceerbaarheid van de metingen door verschillende medewerkers wordt met een Gage R&R analyse geanalyseerd (Gage = meetinstrument).

Steekproeven

als je zelf data moet verzamelen omdat deze niet worden vastgelegd, werk dan met een steekproef. Hoeveel moet er gemeten worden om de juiste (statistische) conclusies te kunnen trekken?

Een steekproef is een bepaalde willekeurig gekozen hoeveelheid uit de populatie die onderzocht wordt en deze steekproef uit de populatie moet representatief zijn voor de populatie. Dat wil zeggen, de steekproef moet zoveel mogelijk dezelfde eigenschappen bezitten als de populatie (zoals gemiddelde en spreiding). Steekproeven besparen kosten en tijd ten opzichte van metingen waarbij de hele populatie wordt betrokken.

Met een steekproef wordt een uitspraak gedaan over de populatie voor wat betreft gemiddelde en spreiding. De grootte van de steekproef bepaalt de nauwkeurigheid van de uitspraak. 

De omvang van de steekproef is afhankelijk van:

  • de heterogeniteit (verscheidenheid) van de populatie: naarmate een populatie heterogener is, zal de variatie in de respons groter zijn. In dat geval dient ook de steekproefgrootte groter te zijn. Bij een meer homogene populatie is de verwachte variatie kleiner en kan de steekproef dat dus ook zijn.
  • de gewenste nauwkeurigheid: wanneer inzicht in details nodig is en dus erg nauwkeurig gemeten moet worden is een grotere steekproef nodig dan voor het verkrijgen van globaal inzicht.

Analyse fase:

De Measure  fase heeft data opgeleverd vanuit de bestaande systemen of data die handmatig zijn gemeten met turflijsten. Deze data worden geanalyseerd om de huidige prestaties van het proces vast te stellen. Hiermee stellen we ook vast of we daadwerkelijk een probleem is en hoe groot dit probleem dan is.

In de analyze fase wordt de huidige procesprestaties geanalyseerd, waarna op basis hiervan het projectdoel gevalideerd kan worden. In deze fase wordt een oplossingsstrategie ontwikkeld. Als laatste stap in deze fase worden de kernoorzaken van ons probleem bepaald. De analyze fase bestaat uit 3 stappen:

  • Stap 4: Huidige procesprestatie bepalen
  • Stap 5: Projectdoel valideren
  • Stap 6: Kernoorzaken bepalen

Analyse – Stap 4: Huidige prestatie analyseren

Met de data die verzameld zijn in stap drie, gaan we de huidige procesprestaties analyseren en vaststellen of we een probleem hebben en hoe groot dit probleem daadwerkelijk is. Je kan dit ook zien als een 0-meting.

Lean Tools van Stap 4 Analyse fase:

Normality test

Een van de eerste analyses die je uitvoert is het bepalen of de data normaal verdeeld zijn. Dit doen we met een Normality test of Probability plot.

Met een Normality test of Probability plot kan statistisch bepaald worden of de data normaal zijn verdeeld. Als de data normaal verdeeld zijn kunnen we conclusies trekken en de juiste statistische analyse instrumenten selecteren. Bepaalde statistische instrumenten vereisen namelijk een normale verdeling. 

Histogram

Een histogram is visuele manier om gegevens te presenteren en geeft een beeld van de verdeling en spreiding van de data weer. Het doel van een histogram is het duidelijk zichtbaar maken hoe meetgegevens zoals lengten of diameters zich tot elkaar verhouden nadat ze zijn gegroepeerd. In combinatie met de klantspecificaties (USL en LSL) kan bepaald worden hoeveel producten/diensten als defect aangemerkt kunnen worden.

De histogram geeft dus een grafische weergave van de verdeling en spreiding van de data weer en in combinatie met de klantspecificaties kan het aantal defects worden bepaald. We gaan nu bepalen of het proces statistisch onder controle is. Dit doen we met Control Charts.

Control Chart

Control Charts geven aan of een proces statistisch “onder controle” is. De regelkaart bestaat uit een centrale lijn (gemiddelde van je dataset) en de controle limieten: Upper Control Limit (UCL) en de Lower Control Limit (LCL). De controle limieten staan + 3s en – 3s vanaf de centrale lijn. Een Control Chart wordt gebruikt als:

  • hulp bij het begrijpen van procesvariaties
  • hulp bij het monitoren van het proces
  • hulp bij het bepalen of het proces statistisch onder controle is
  • hulp bij het bepalen of het proces stabiel is
  • Waarnemen van uitschieters (signalen)

Variatie

Binnen de regelkaarten spreken we van twee soorten variatie:

  • Normale variatie (oorzaak moeilijk te achterhalen). Altijd aanwezig, inherent aan het proces.
  • Speciale variatie (oorzaak gemakkelijker te achterhalen). Veroorzaakt door speciale condities, veroorzaakt door een uitzondering, een abnormale situatie.

Proces Capability Analyse

Process Capability is een aanduiding voor de mate waarin een proces in staat is om stabiel en voorspelbaar de gewenste producten of diensten te leveren. 

De “capability” van het proces is het vermogen van het proces om volgens specificaties te presteren (Hoe capabel is het proces?);

Bij een capabel proces liggen de procesobservaties allen gecentreerd ten opzichte van de specificatie. De Process Capability wordt doorgaans uitgedrukt in een Process Capability Index. Deze geeft aan in hoeverre het proces capabel is. De indexen worden uitgedrukt in een CP index en een CPk index.

Cp index

De Cp is een index die de procesprestatie weergeeft. De Cp bepaalt de mate waarin de spreiding van het proces past binnen de gestelde limieten. Een capabele index voor de Cp is >1.5. 

Cpk index

De Cpk geeft aan hoe goed het proces gecentreerd is tussen de specificatielimieten. Een acceptabele index voor de Cpk is ≥ 1.33. 

Op basis van de Proces Capability analyse weten we nu hoe ons proces presteert ten opzichte van de klantspecificaties. De “waargenomen prestatie” geeft het aantal Defects Per Million Opportunities aan. Hiermee kunnen we het sigma niveau (z-waarde) van het proces bepalen.

First Pass Yield (FPY)

Het (gemiddeld) percentage units dat de eerste keer zonder fouten door het proces gaat.

Rolled Throughput Yield (RTY)

Met de Rolled Throughput Yield bepalen we het percentage van de producten / diensten die de eerste keer zonder fouten door het proces gaat. Met dit instrument kunnen we tevens bepalen of we te maken hebben met verborgen fabrieken.

Rolled Throughput Yield (RTY)

Dit is het product van de First Pass Yield van iedere processtap

RTY = FPY1 * FPY2 * FPY3 * …….. * FPYn 

Berekening voor totale opbrengst bepaling

RTY = FPY Afd1 * FPY Afd2 * FPY Afd3 

RTY = 0,850 * 0,965 * 0,915 = 0,75 = 75%

Analyse – Stap 5: Projectdoel valideren

Nu de huidige procesprestaties bekend zijn kan bepaald worden of het oorspronkelijke projectdoel nog steeds valide is. Uit de Measure fase kan blijken dat het proces toch beter presteert en het probleem niet zo groot (of groter) is dan afhankelijk werd verondersteld.

De inzichten uit de Measure fase wordt hier gebruikt om de projectdoelstelling aan te scherpen en nog verder te concretiseren. Op basis van de geanalyseerde data stellen we hier de volgende vragen:

  • Is het gemiddelde van procesprestatie het probleem?
  • Is het aantal defects het probleem?
  • Is vooral de variatie in de procesprestatie het probleem? 

Het antwoord op bovenstaande vragen geeft een oplossingsrichting aan, waar we ons in het Lean verbeterproject op moeten richten: variatie reduceren, gemiddelde verbeteren of een combinatie van beide.

Oplossingsstrategie 

Om de procesprestaties te verbeteren bepalen we eerst waar we ons op moeten richten. We onderscheiden hierbij drie strategieën:

  • Variatie reduceren (procesvariatie, signalen)
  • Gemiddelde verbeteren (verschuiven)
  • Gemiddelde verbeteren en variatie reduceren

In deze fase hebben we op basis van de analyses van de data bepaald waar ons Lean verbeterproject zich op moet richten: het gemiddelde verschuiven, variatie reduceren of een combinatie van beide. Om te bepalen of de klantwensen reëel zijn kan er een benchmark worden gedaan. Na de benchmark kunnen we een uitspraak doen of het projectdoel reëel is en of we de A3 dienen aan te passen.

Lean Tools van Stap 5 Analyse fase:

Benchmarking

Benchmark is een begrip uit de wereld van de kwaliteitsbewaking. De Engelse term benchmark betekent eigenlijk ‘meetspijker’, een referentiepunt voor landmeters.

Benchmark is te vertalen als ‘referentiekader’ of ‘ijkingskader’. Het is een procedure om de prestaties van apparaten, systemen of organisaties met elkaar te kunnen vergelijken. 

In deze procedure wordt systematisch onderzoek gedaan naar de prestaties en de onderliggende processen en methoden van een of meer leidende referentie-organisaties op een bepaald gebied, en de vergelijking gemaakt tussen de eigen prestaties en werkmethoden met deze “best practice”.

Analyse – Stap 6: Kernoorzaken bepalen

In deze fase worden de mogelijke kernoorzaken (X-en) onderzocht die invloed hebben op ons probleem en welke de Y (output indicator) beïnvloeden. Met brainstorm technieken en procesanalyses bepalen we de kernoorzaken, de waarde toevoegende stappen en verspillingen in het proces.

Om te komen tot een gedegen analyse en vervolgens een goed verbeterplan, is het noodzakelijk om met een groep van inhoudsdeskundigen over de bestaande situatie te brainstormen. Er bestaan verschillende technieken om te brainstormen over oorzaken.

Lean Tools van Stap 6 Analyse fase:

Ishikawa (visgraat) diagram

Het Ishikawa-diagram (ook wel bekend als visgraatdiagram) is een tool dat bedoeld is om oorzaken van problemen in kaart te brengen. Het is een visueel hulpmiddel om tijdens een brainstormsessie met het team de mogelijke oorzaken van een probleem overzichtelijk weer te geven. 

Het diagram maakt onderscheid in oorzaken en gevolgen. Aan de rechterkant wordt het veroorzaakte effect of probleem beschreven. Aan de linkerkant worden de oorzaken in kaart gebracht. De oorzaken worden ingedeeld in zes categorieën waarbij weer vertakkingen naar sub oorzaken worden gelegd. Hiervoor worden de 6 M’s gebruikt:

  • Mens: Wordt het probleem wel goed begrepen? Is er wel goede communicatie? Zijn de betrokkenen wel ervaren genoeg en goed genoeg opgeleid?
  • Machine (Machines, gereedschap & computers): Worden de juiste machines, gereedschap en software gebruikt? Kunnen deze hulpmiddelen zelf oorzaak zijn van een probleem? Zijn de machines wel veilig in het gebruik?
  • Metingen: Hoe meten we kwaliteit? Wat zijn de criteria? Hoe betrouwbaar zijn deze metingen? Hoe vaak vinden deze plaats?
  • Materialen: Welke materialen worden gebruikt? Wat is de kwaliteit hiervan?
  • Milieu (Omgevingsfactoren): Welke invloed heeft de omgeving? Denk bijvoorbeeld aan het weer, trillingen, geluidsoverlast
  • Methode: Hoe verloopt de logistiek, communicatie, het bijhouden van de administratie? Hoe zijn de processen opgesteld en worden ze ook nageleefd?

Procesvariatie en defecten ontstaan bijna altijd binnen deze categorieën. Deze algemene categorieën kunnen aangepast worden aan de organisatie specifieke categorieën.

5 Times Why

Na het Ishikawa-diagram heeft men potentiële oorzaken achterhaald en is het nodig om nog dieper naar de kernoorzaak te zoeken. Door herhaaldelijk “waarom?” te vragen, komt men uiteindelijk tot de kernoorzaak van een gevolg. De “5 x waarom” methode is een eenvoudige maar effectieve manier om de oorzaak van een probleem te identificeren.

Oorzaak en gevolg diagram

Een andere en meer gestructureerde manier voor het weergeven van de potentiële kernoorzaken is een oorzaak- en gevolg diagram. Ook hier past men steeds de 5x waarom toe om te komen tot de kern van het probleem.

Vanuit de brainstormsessies en 5x waarom zijn de mogelijke kernoorzaken (X-en) van ons probleem geïdentificeerd. Voor deze kernoorzaken gaan we een data verzamelplan opstellen. De kernoorzaken moeten nog wel specifiek en meetbaar worden gemaakt. Een van de technieken die we hiervoor gebruiken is de indicatoren analyse.

De indicatoranalyse

Indicatoren zijn meetbare aspecten van het proces en de analyse geeft een overzicht van meetbare oorzaken die te gebruiken zijn voor het meetplan.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten indicatoren:

  • Inputindicatoren: meetbare eigenschappen van de input van het proces die iets zeggen over hoe goed de input van het proces presteert;
  • Procesindicatoren: meetbare eigenschappen van het proces die iets zeggen over hoe goed het proces zelf presteert.

De stappen van de eerder opgestelde SIPOC helpen om de input –en procesindicatoren te bepalen.

Kwalitatieve procesanalyse

Naast de brainstorm technieken en de indicatoren analyse gaan we een kwalitatieve procesanalyse uitvoeren voor het bepalen van potentiële kernoorzaken. Kwalitatieve procesanalyse gaat uit van het identificeren van waarde toevoegende activiteiten voor de klant en verspillingen in het proces. De klant wil alleen betalen voor hetgeen dat voor hem waardevol is. In de analyse onderscheiden we waarde toevoegend, niet-waarde toevoegend en operationele waarde toevoegend. 

Waardetoevoegend voor de klant (Value added)

  • De klant wil ervoor betalen
  • De klant kwalificeert de toevoeging als zodanig
  • Het product wordt veranderd volgens de verwachtingen van de klant

Operationeel waarde toevoegend (Operational Value added)

  • De toevoeging maakt het mogelijk om waarde toevoegende zaken te realiseren voor de klant
  • Activiteiten die volgen uit wet- & regelgeving

Niet-waardetoevoegend (Non Value added)

  • Alle activiteiten waar de klant niet om gevraagd heeft.

Verspillingen identificeren 

Lean heeft tot doel om de doorlooptijd van producten en diensten te versnellen door het elimineren van Muda. Muda staat hierbij voor verspillingen die extra tijd aan de totale doorlooptijd van een proces toevoegen. 

De acht verspillingen

Lean onderkend acht verspillingen:

  • Correctie: Reparatie van afkeur / fouten, iets corrigeren, iets opnieuw doen, controleren en nameten. Dus alles wat eigenlijk meteen goed had moeten gaan.
  • Transport: Verplaatsen van goederen of producten of zenden van brieven / informatie
  • Beweging: bewegingen van de personen op de werkplek / afdeling / bedrijf. Beweging van personen kan eenvoudig gemeten worden met behulp van een Spaghettidiagram. Volg met behulp van een plattegrond van de werkplek of kantoor de bewegingen van de persoon gedurende 1 cyclus (indien de cyclustijd lang is), of zo lang als nodig is om een conclusie te kunnen trekken. Ook transport van de goederen of producten kan men hiermee visualiseren. Zie een voorbeeld van verspilling door transport op de volgende pagina.
  • Wachten: wachten door personen in het proces op het volgende product of werk of het wachten opdat men weer verder kan gaan met het proces
  • Overbewerking : overbodige handelingen verrichten en iets beter doen dan noodzakelijk is
  • Overproductie: meer produceren dan direct nodig is. Een voorraad opbouwen omdat men dan efficiënter denkt te werken. Meer produceren omdat de omsteltijd lang is
  • Voorraad: producten, onderdelen of goederen die in het proces wachten op de volgende bewerking of processtap.
  • Talent: Het niet gebruiken van kennis en ervaring. Mensen die het proces uitvoeren niet betrekken bij het creëren van oplossing

Muda, Mura en Muri

Naast Muda worden ook nog de volgende procesinefficiënties onderscheiden, MURA en MURI:

Mura

MURA: ongelijke belasting van processen met pieken en dalen. De productietijd is niet evenredig verdeeld over de tijd.

Muri

MURI: structureel produceren boven de gestelde capaciteit van mens of machine. Veelal leidt dit tot stress en uitval. 

Kwalitatieve procesanalyse voor machines

De kwalitatieve procesanalyse kan ook gebruikt worden voor machines. De instrumenten die hiervoor gebruikt worden zijn onder andere de “Overall Equipement Effectiveness” en Total Productive Maintenance.

Overall Equipement Effectiveness (OEE)

OEE staat voor Overall Equipement Effectiveness, en betekent: “Daadwerkelijke benuttinggraad van machines”. Machines worden aangeschaft om productie te draaien. Bij voorkeur zonder storingen en stilstanden, op de maximale snelheid en zonder kwaliteitsverliezen. Om te kunnen beoordelen in welke mate machines aan die eis voldoen is de OEE methodiek uitermate geschikt.

De OEE wordt opgebouwd uit de “Six Big Losses” bestaande uit geplande en ongeplande verliezen in drie categorieën, namelijk:

  • Beschikbaarheid: is de machine in bedrijf; draait hij of draait hij niet?
  • Prestatie: produceert de machine of lijn op volle snelheid?
  • Kwaliteit: produceert de machine of lijn de juiste kwaliteit?

OEE = Beschikbaarheidgraad x Prestatiegraad x Kwaliteitsgraad.

De 6 grote verliezen

Er zijn dus drie factoren aan te wijzen waardoor een machine niet optimaal zou kunnen presteren. Binnen deze drie factoren zijn er steeds 2 soorten oorzaken aan te wijzen waardoor de machines niet voor 100% kunnen werken: geplande en ongeplande oorzaken. Daarom noemen we de OEE-analyse ook wel de 6 grote verliezenanalyse.

Stilstand:

  • 1. Gepland – omstellen, instellen, onderhoud en schoonmaken;
  • 2. Ongepland – storingen en wachttijden;

Snelheidsverliezen:

  • 3. Gepland – opstart verliezen en uitloopverliezen;
  • 4. Ongepland – verlaagd tempo, kleine stops en ongeplande gereduceerde snelheid;

Kwaliteitsverliezen:

  • 5. Gepland – opstartproducten;
  • 6. Ongepland – uitval en herbewerkingen.

OEE is de basismeting voor Total Productive Maintenance (TPM). Onderstaand is grafisch weergegeven hoe de OEE berekend moet worden.

Total Productive Maintenance

Total Productive Maintenance (TPM) is ontwikkeld vanuit de invalshoek van onderhoudsmanagement. Bij TPM draait alles om productiviteitsverbetering, met als eerste insteek het optimaliseren van de machinebeschikbaarheid. Kleine multidisciplinaire teams verbeteren daartoe stap-voor-stap de ‘overall equipement effectiveness (OEE)’ van hun machines.

Het doel is het volledig benutten van de beschikbare productiecapaciteit, door het:

  • Elimineren van ongeplande stilstanden
  • Elimineren van kwaliteitsproblemen die te wijten zijn aan machine onderhoud en prestaties / Reduceren van afval
  • Verminderen van voorraden die zijn aangebracht als buffer voor ongeplande stilstanden
  • Reduceren van productiekosten
  • Verlagen van de (gevolg)kosten van correctief onderhoud
  • Verbeteren van de cultuur en houding van productie personeel.

Total Team Effectiveness (TTE)

Een variant op de OOE is de Total Team Effectiveness meting (TTE). Hier gaat men uit van de mens kant en het verbeteren van de productiviteit van een afdeling of team.

De kwalitatieve procesanalyse levert veel inzichten op: de mogelijke X-en, activiteiten en verspillingen in het proces. Door deze analyse kan je in het proces verbeteracties tegen komen die je direct kan doorvoeren. De zogenaamde quick win.

Quick Win

Een Quick Win is een kleine en snelle verbetering die direct ingevoerd kan worden.

Een “Quick Win” voldoet aan de volgende criteria:

  • Het is eenvoudig om in te voeren; er is niet veel planning en coördinatie nodig
  • Het kan snel worden ingevoerd
  • Het is goedkoop
  • De verandering is omkeerbaar

Je hoeft dus niet te wachten tot je Lean verbeterproject is afgerond om de Quick Win door te voeren.

Pareto analyse 

Het Pareto-principe, in de volksmond ook wel de 80-20-regel genoemd, is een analyse die opgesteld werd door Vilfredo Pareto in 1906. Hij stelde vast dat 80% van de bezittingen in Italië in handen was van 20% van de Italiaanse bevolking.

De 80-20 verhouding is op veel aspecten toepasbaar: 80% van de uitkomsten veroorzaakt worden door 20% van de oorzaken. Door dit te weten kan men de efficiëntie van de probleemaanpak verhogen, door zich meteen op die 20% te richten.

Improve fase:

De Improve fase is de meest creatieve fase in de DMAIC. Nu komt het erop aan oplossingen te bedenken, ontwikkelen, beproeven en evalueren die daadwerkelijk de vastgestelde kernoorzaken wegnemen. 

De Improve fase kan pas succesvol worden afgesloten als overtuigend met data is aangetoond dat de oplossing werkt en aantoonbaar leidt tot verbetering.

Tot en met stap 6 werd op basis van data gezocht naar kernoorzaken. Nu is het tijd om naar oplossingen te zoeken die deze kernoorzaken voorgoed elimineren. Aspecten voor het vinden van de juiste oplossing; het maximaal benutten van de creativiteit van de betrokkenen, het gebruik van Lean tools en het verantwoord selecteren van de oplossingen.

De Improve fase bestaat uit twee stappen:

  • Stap 7: Oplossingen bedenken
  • Stap 8: Oplossingen toetsen

Improve – Stap 7 Oplossingen bedenken

Het zoeken naar oplossingen gebeurt op veel manieren, maar belangrijk is om open-minded te zijn. Het creatieve proces verloopt altijd in deze volgorde: eerst zoveel mogelijk oplossingen opperen, waar nodig verhelderen en tenslotte ideeën combineren en voor- en nadelen afwegen.

Lean Tools van Stap 7 Improve fase:

Affiniteitendiagram

Om resultaten van een brainstorm te ordenen naar oplossingen is het affiniteitendiagram een handige techniek:

  • Schrijf de op te lossen kwestie eenduidig op
  • Loop samen met het team door de lijst met ideeën
  • Zoek naar patronen, overeenkomsten en trends
  • Probeer alle ideeën in 5-10 categorieën in te delen
  • Bedenk voor elke groep een passende groepsnaam.

CDAM: Combine – Delete – Add – Modify

Een andere manier om oplossingen te ordenen is CDAM: Combine – Delete – Add – Modify. Vanuit een lijst met alle ideeën worden ideeën gecombineerd tot mogelijke oplossingen, vervolgens worden (elementen van) ideeën verwijderd en toegevoegd om tenslotte nog de laatste aanpassingen aan te brengen in de oplossing(en).

Prioriteitenmatrix

Vergelijken/selecteren van oplossingen kan middels de prioriteitenmatrix:

  • Kies selectiecriteria
  • Kies wegingsfactoren
  • Vergelijk de ideeën via scoring op de criteria.

Lean: Flow en Jidoka

Veel procesverbeteringen zijn te bereiken door toepassing van diverse Lean tools. 

Flow – Continue stroom

Continue stroom betekent dat de volgende processtap:

  • het juiste onderdeel krijgt, op precies het juiste tijdstip
  • in precies de juiste hoeveelheid
  • zonder voorraden / wachttijden op te bouwen tussen de processtappen.

Door een continue stroom kunnen grote voorraden en lange wachttijden tussen afdelingen worden voorkomen. Om continue stroom te bereiken, moeten de producten zoveel mogelijk als enkel stuks door het productieproces worden geleid. In de administratieve wereld is werken in batches gemeengoed, mede omdat de kosten van voorraad “tussenproduct” minder relevant zijn. 

De doorlooptijden zijn lang en vaak veel langer dan de klant wenselijk vindt. Het werken in veel kleinere batches, het combineren van processtappen bij één medewerker en op het proces afgestemde fysieke huisvesting dragen bij aan meer continue stroom.

Push

Het creëren van een pull proces is één van de belangrijkste principes om Lean te worden. Veel Lean technieken zijn gebaseerd op het pull principe.

Push versus Pull

Bij een proces dat ingericht is volgens het Push principe worden de producten nadat de bewerking van de voorgaande stap is afgerond naar het volgende bewerkingspunt “geduwd”, ongeacht of het volgende bewerkingspunt gereed is om de producten in bewerking te nemen. Indien het volgende bewerkingspunt nog niet gereed is ontstaan er interne voorraden. Het leidende principe van Push is het optimaliseren van de interne productie. 

Bij een proces dat ingericht is volgens het Pull principe worden producten enkel en alleen gemaakt als er bij de volgende bewerkingstap behoefte aan is. Bij Pull is het leidende principe de marktvraag. 

De volgende Lean technieken (Kanban, JIT en supermarkt) kunnen ingezet worden om een pull proces te realiseren.

Kanban 

Kanban is een Japanse term voor “kaart” of “signaal”.

De Kanban geeft een signaal naar de voorgaande bewerkingsstap om één of meerdere (half)producten en diensten te leveren.

In dit signaal wordt aangeven wat, wanneer, waar en hoeveel er gemaakt of gebracht moet worden.

Er zijn veel soorten Kanban signalen die aan kunnen geven dat nieuwe producten of diensten gewenst zijn. Voorbeelden zijn: een lege doos, een lamp, een computer bericht of een fysiek kaartje.

In een Kanban proces onttrekken de “downstreamprocessen” producten uit de upstreamprocessen. De upstream processen produceren enkel en alleen die producten die door de downstreamprocessen onttrokken zijn. Belangrijk uitgangspunt is dat alleen 100% foutvrije producten downstream gestuurd worden. 

Kanban processen vergen veel discipline en het resultaat is vaak pas na enige tijd zichtbaar.

Just in Time (JIT)

JIT staat voor “Just in time”. Met JIT wordt bedoeld dat de juiste producten op het juiste moment in de juiste hoeveelheid geleverd worden. JIT voorkomt overproductie en voorraadvorming. 

Supermarkt 

Een supermarkt is een gecontroleerde voorraad van waaruit de benodigde producten en diensten worden onttrokken voor het proces. De supermarkt wordt met een Kanban signaal steeds aangevuld tot op het gewenste niveau. De voordelen van een supermarkt zijn:

  • Overproductie wordt voorkomen;
  • Er is een beheerste voorraad;

De beheerste voorraad zorgt ervoor dat er geen vertraging in het proces ontstaat door het ontbreken van producten voor de volgende bewerkingsstap. 

Hoe werkt de supermarkt?

Alle benodigde onderdelen voor de processtap zijn op voorraad. Het proces dat het product gebruikt voor bewerking pakt een product uit de supermarkt. Er gaat een Kanban signaal naar het upstream proces om de voorraad (het bakje) aan te vullen. 

De supermarkt is direct weer aangevuld tot het gewenste niveau.

De voorraad (Kanban grootte) wordt berekend op basis van het gebruik per periode, de minimale ordergrootte en de levertijd.

5S

5S gaat over het op orde houden van de werkplek en andere ruimten waar men bijvoorbeeld materiaal en documenten ophaalt of opbergt. 

Veel (tijd)verspilling zit in het zoeken naar producten, gereedschappen of documenten en in het opnieuw produceren omdat ze bijvoorbeeld vies of beschadigd zijn geraakt door een chaotische wijze van opslag of slecht werkende hulpmiddelen. De vijf letters staan voor:

  • Sort – scheiden/selecteren: groepeer op een logische manier. Maak onderscheid tussen wat je vaak en minder vaak gebruikt en verwijder van de werkplek wat je niet gebruikt.
  • Set – schikken: zorg voor een logische plaatsing, ergonomisch verantwoord en afhankelijk van mate van gebruik.
  • Shine – schoonmaken: houd hulpmiddelen schoon en werkend en ruim werkplek/bureau netjes op.
  • Standardise – standaardiseren van indeling van werkplek en de opruim- en onderhoudsschema’s.
  • Sustain – borgen: (zelf)discipline en normhandhaving door o.a. audits en belonen van goed gedrag.

Quick Change Over

QCO gaat over het verminderen van omsteltijd: de tijd, nodig om “om te schakelen” voor het produceren van een ander product of dienst. Hierdoor kun je flexibeler aan de klantwens tegemoet komen: produceren in kleinere batches en daardoor ook kortere levertijden. In de administratieve wereld is het opstarten van applicaties een belangrijk element van omsteltijd.

Jidoka

Jidoka is het Japanse woord voor “stop de lijn” en is een techniek voor het volledig defect vrijmaken van het proces door fouten te detecteren en te verwijderen uit het proces. Hiermee wordt voorkomen dat een foutief product onnodig alle bewerkingsstappen in het proces doorloopt. Bij constatering van een defect wordt direct de kernoorzaak onderzocht. Jidoka is uitstekend toe te passen in een administratieve organisatie door bijvoorbeeld dossiers niet door te sturen in het proces als niet alle stukken (correct) in het dossier aanwezig zijn.

Poka Yoke

Bij Poka Yoke wordt het ontwerp van het proces en product zodanig aangepast dat een menselijke fout wordt voorkomen. In een administratieproces kan bijvoorbeeld gedacht worden aan verplichte velden in een computerprogramma, en gebruik van voor gedefinieerde waarden in velden (drop downs).

Andon

Andon is het zichtbaar maken van de status van een proces door middel van signalen. Een lamp of kleur geeft de status aan van het proces. Bijvoorbeeld het signaal “storing” of “gereed”.

Yamazumi board

Het Yamazumi board is een hulpmiddel om het proces zodanig te balanceren dat er precies volgens de takttijd geproduceerd kan worden

In een Yamazumi board worden op de horizontale as de bewerkingsstations (afdeling, machine, persoon) neergezet. Op de verticale as wordt de tijdsduur weergegeven van de totale tijd die nodig is om alle handelingen bij het bewerkingsstation uit te voeren. De hoogte van de balk geeft de bewerkingstijd aan. In het voorbeeld hieronder is ook nog per processtap aangegeven of het een waardetoevoegende activiteit betreft. 

Future state value stream map

Future state betekent: “de gewenste toekomstige manier van werken”. 

De Value Stream map is dezelfde techniek als de in stap 2 beschreven Value Stream van de huidige situatie.

De verbeteringen in het proces worden met behulp van een future state map grafisch weergegeven. De future state map is vaak het resultaat van een brainstormsessie en kan worden gebruikt voor het implementatieproject van een Lean traject. Voor veel implementatie trajecten worden meerdere future states opgesteld om het project op te kunnen delen is meerdere fases.

Belangrijke vragen bij het maken van de future state zijn:

  • Wat is de takttijd? 
  • Tot waar is continue stroom mogelijk? (gerekend vanaf het einde van het proces)
  • Waar zijn supermarkten en pullsystemen (zoals Kanban) nodig? 
  • Op welke plek in de keten moet het proces aangestuurd worden en gepland? 
  • In welke hoeveelheden gaan de producten door het proces? (liefst zo klein mogelijk)
  • Waar en welke procesverbeteringen (of Kaizen Events) zijn nodig?

Kaizen event

Kaizen is een Japans woord en betekent: “Regelmatig en in kleine stapjes” oftewel continu verbeteren. 

Een Kaizen event is een klein project binnen een groter Lean project en heeft als doel een klein en praktisch probleem op te lossen. Kenmerk van een Kaizen event is dat na een paar dagen het resultaat ook werkelijk zichtbaar is. 

Kaikaku

Naast Kaizen staat Kaikaku. Waar Kaizen meer een evolutionaire verbeteraanpak is, heeft Kaikaku meer een revolutionair karakter. De Kaikaku aanpak komt meer overeen met Design for Lean Six Sigma waarbij niet correctief in een bestaand proces verbeterd wordt maar preventief een proces robuust en flexibel ontwikkeld wordt.

Improve – Stap 8: Oplossingen toetsen

Voordat gekozen oplossingen worden doorgevoerd moet eerst aangetoond worden dat de oplossingen de prestatie van het proces echt verbeteren. Het vooraf toetsen van de oplossingen op kleine schaal leidt later tot snellere, betere en ook goedkopere implementatie. De meest gekozen instrumenten hiervoor zijn de pilot en de Design of Experiment.

Lean Tools van Stap 8 Improve fase:

Design of Experiment (DOE)

DOE is een manier om met een relatief klein aantal testen toch te kunnen bepalen wat de invloed is van bepaalde factoren op de output van het proces. DOE wordt zowel gebruikt in stap 6 (om mogelijke oorzaken statistisch te toetsen) als in stap 8 (om de “ideale” instelling te vinden van factoren die de procesprestatie maximaliseren”). De voordelen van DOE ten opzichte van traditionele experimenten zijn: 

  • Beperkte kosten
  • Relatief snelle methode om conclusies te trekken
  • Houdt ook rekening met interactie tussen de factoren
  • Leidt tot betere conclusies / beter optimum.

Pilot 

Een pilot is een testfase waarbij de gekozen oplossing een tijd in de werkomgeving getoetst wordt. In de pilot fase wordt getest of de gekozen oplossing (verbetering) in de praktijk goed werkt. 

Een pilot is nuttig om:

  • De oplossing beter te maken door beproeving in de praktijk
  • De risico’s en impact van de oplossing beter te begrijpen
  • De werkzaamheid van de oplossing aan te tonen
  • Latere implementatie makkelijker te maken
  • Commitment te vergroten

Aan het eind van de pilot periode wordt geëvalueerd of het resultaat van de pilot voldoet aan de vooraf gedefinieerde verwachting. Als het resultaat van de pilot niet aan de verwachtingen voldoet gaat men terug naar één van de vorige stappen. Welke stap is afhankelijk van de plek waar het proces niet aan de verwachtingen voldoet. 

Control fase:

Tijdens de “Improve” fase zijn de oplossingen getoetst en kan er in de “Control” fase begonnen worden met de implementatie van de gekozen oplossingen, het kwantificeren van de verbeteringen, het borgen van de oplossingen en het formeel afsluiten van het project. 

De fase Control bestaat uit 4 stappen:

  • Stap 9: Implementatie voorbereiden
  • Stap 10: Implementatie uitvoeren
  • Stap 11: Resultaten meten (1-meting)
  • Stap 12: Lean verbeterproject overdragen

Control – stap 9: Implementatie voorbereiden

Voordat de oplossingen worden geïmplementeerd is het belangrijk om een goed en compleet plan te maken. Een belangrijk uitgangspunt voor stap 9 is: probeer eerst zoveel mogelijk te borgen met Poka Yoke oplossingen.

Lean Tools van Stap 9 Control fase:

Implementatieplan

In deze fase gaan we de gekozen oplossing verder uitwerken in een implementatieplan, zodat dit zonder problemen geïmplementeerd kan worden. Het opstellen van een implementatieplan dwingt het verbeterteam tot een gedegen voorbereiding, geeft houvast gedurende de implementatie en het geeft duidelijkheid over de taakverdeling en verantwoordelijkheden.

Implementatieplan

Bij het opstellen van het implementatieplan is er een aantal zaken waar de Black Belt rekening mee moet houden. Zorg voor:

  • Heldere doelstellingen
  • Steun van het management
  • Teamwerk
  • Betrokkenheid en “ownership” van de proceseigenaar
  • Het plan is door alle deelnemers akkoord bevonden
  • Tijdige evaluatie en proactieve borging
  • De status van de voortgang

RACI matrix

De vervolgstap is het in kaart brengen van de verantwoordelijkheden. Dit doen we met een RACI matrix.

Een volgende stap in de control fase is het opstellen van een RACI matrix. Deze matrix is een goed en praktisch middel om rollen en verantwoordelijkheden vast te leggen. RACI staat voor: 

  • R = Responsable – Wie moet het doen? 
  • A = Accountable – Wie heeft de eindverantwoording?
  • C = Consulted – Wie moet erbij betrokken worden?
  • I = Informed – Wie moet geïnformeerd worden?

Met de RACI matrix kunnen mogelijke gaten in de verantwoordelijkheden van de projectdeelnemers bepaald worden. Daarmee kunnen verbeteringen in het proces ontworpen worden.

Gestandaardiseerd werk

Gestandaardiseerd werken helpt bij het behouden van het kwaliteitsniveau en het oplossen van de dagelijkse problemen.

Gestandaardiseerd werk is een combinatie van onderstaande elementen:

  • Werkinstructies: beschrijft het wat en hoe van het werk
  • Procescondities: beschrijft het wat en hoe van de machines en hun instellingen, instrumenten, faciliteiten en opslagcondities
  • Werkcondities: beschrijft het wat en hoe van de menselijke activiteiten, bewegingen, vaardigheden
  • Condities van de controles: beschrijft het wat en hoe van de metingen, verificaties, testen of certificaten.

FMEA

FMEA is een afkorting van Failure Mode and Effect Analysis.

Het is een instrument om de kans op fouten in producten of processen te bepalen. De risico’s worden gerangschikt en er worden acties uitgevoerd om de grootste risico’s te verkleinen. Deze acties kunnen eenmalig zijn, of input zijn voor een OCAP (out of control action plan).

Out of Control Action plan / Proces controlesysteem

Voor het verbeterde proces wordt nu een systeem opgezet om periodieke controle uit te voeren.

Een procescontrole systeem zorgt voor:

  • meting van de juiste indicatoren (X-en) die aangeven of het proces onder controle is. Deze indicatoren noemen we KPI’s = Kritische Proces Indicatoren
  • Definieert wanneer een meting gedaan moet worden
  • een actieplan in geval een gemeten waarde buiten de tolerantie valt (zie ook GOP)

Wordt ook OCAP genoemd = Out Of Control Action Plan.

Gedragsobservatie Plan (GOP)

GOP staat voor ”Gedrags Observatie Plan”. Vaak is alleen de processen documenteren niet voldoende. Er is controle nodig die checkt of men zich wel aan de afspraken houdt zoals deze zijn gedocumenteerd. Hiervoor biedt het GOP een gestructureerde oplossing. Hoe werkt een GOP?

  • Op gezette tijden worden procedures of werkinstructie volgens een willekeurige volgorde gecheckt
  • Dit wordt onderling gedaan (dus niet door de baas). Iedereen komt aan de beurt en het checken mag niet te veel tijd in beslag nemen

De observatie is een checklist met simpele ja / nee vragen. Afwijkingen van de afgesproken norm worden direct gecorrigeerd. De frequentie wordt bepaald door het resultaat, welke in een percentage wordt uitgedrukt

  • Als een procedure slecht scoort wordt deze vaker gecontroleerd

Visuele controle

Visualiseer het proces zoveel mogelijk. Organiseer een werkplek zodanig, dat het voor iedereen duidelijk is wat er nog moet gebeuren, waar op het ogenblik aan gewerkt wordt en wat al klaar is. Gebruik Andon waar mogelijk.

Met 5S wordt de werkplek gestandaardiseerd door alles een exacte locatie te geven. Voor iedereen moet het in één oogopslag duidelijk zijn hoe het proces ervoor staat. Visualisering werkt beter dan geschreven procedures.

Control – Stap 10: Implementatie uitvoeren

In stap 9 zijn alle voorbereiding voor de implementatie van de oplossingen gedaan. Nu is de tijd aangebroken om de implementatie daadwerkelijk uit te voeren.

Deze stap zal geen extra instrument of techniek toevoegen aan hetgeen al in stap 9 (implementatie voorbereiden) is uitgelegd. Het komt nu aan op het goed volgen van het implementatieplan.

Het team zal zeer regelmatig (minstens 1 keer per week) bij elkaar moeten komen om de voortgang en eventuele problemen te bespreken.

De te stellen vragen zijn:

  • Is de werkelijke uitvoering volgens plan?
  • Wordt elke activiteit volgens het implementatieplan afgerond?
  • Is de kwaliteit van het werk naar verwachting?
  • Wordt er volgens het RACI diagram gewerkt?
  • Functioneren de borging instrumenten?
  • Wat zijn de problemen en wat kunnen we eraan doen?

Volg het proces op de voet;  ga zelf persoonlijk zeer frequent poolshoogte nemen. Doe Gemba Walks.

Control – Stap 11: Resultaten meten

Een belangrijk aspect van Lean is het aantonen van de resultaatverbetering. 

Gebruik hier de analyses die je in. Stap 4 hebt gebruikt en herhaal deze voor het verbeterd proces.

  • Control Charts – Minder variatie en special cause
  • Process capability – Verbetering van CP en Cpk , Vermindering van het aantal defects

Control – Stap 12: Project overdragen

Continu verbeteren is een bedrijfscultuur. Het is iets waar iedereen in de gehele organisatie mee bezig moet zijn. Continue verbetertrajecten hebben hetzelfde doel: 

  • Het elimineren van de kernoorzaken die problemen veroorzaken
  • Het bereiken van de bedrijfsstrategie en visie
  • Het verbeteren van de processen
  • Verbeteren van de kwaliteit

Metingen van de juiste KPI’s zijn de input voor continu verbeteren. Dashboards zijn niet alleen voor het hoger management, maar ook voor de rest van de organisatie. De resultaten en mogelijkheden voor verbetering moeten periodiek besproken worden (prestatiedialogen). Maak de metingen zichtbaar op de werkplek met een dashboard. 

Het Lean Verbeterproject overdragen en afsluiten

Het project wordt pas overgedragen aan de proceseigenaar als het herontworpen proces stabiel is, oftewel:

  • Alle documentatie, werkvoorschriften, procedures, etc. klaar en compleet zijn
  • Inclusief het Proces Controlesysteem (audits, Gop, etc)
  • Iedereen is getraind voor de nieuwe manier van werken
  • Het nieuwe proces is een feit en er wordt mee gewerkt volgens alle afspraken
  • De implementatie hoeft nog niet volledig te zijn, maar moet voldoende zijn voor de proceseigenaar om over te nemen. De overdracht hoeft niet te wachten op eventuele aankopen of investeringen.

De eindrapportage

In de eindrapportage worden de volgende onderwerpen uitgewerkt:

  • Kosten-batenanalyse van de verbetering
  • Documentatie die de resultaten, conclusies en aanbevelingen van het team ondersteunen
  • Status van de implementatie
  • Wat moet nog gebeuren?
  • Zijn er nog niet opgeloste of niet ondervangen risico’s?.

Projectreplicatie

Projectreplicaties zijn mogelijkheden om het verbeterproject repliceren (dus niet kopiëren) om in te zetten op bijvoorbeeld een andere locatie met een soortgelijk proces. Misschien kan een soortgelijke aanpak ook werken op een andere afdeling, een andere assemblagelijn, een ander filiaal, etc.

Maak dit ook kenbaar in de eindrapportage en zorg ervoor dat het management, sponsors, Master Black Belts en Deployment Champions hiervan op de hoogte zijn.

Spin-off projecten

Spin-off projecten zijn nieuwe projecten die voortvloeien uit een project.

Tijdens het uitvoeren van een Lean verbetertraject hebben we een duidelijke focus en gekozen voor een aantal CTQ’s. Gaandeweg het verbeterproject kunnen we nieuwe problemen tegenkomen waarvoor het de moeite waard is om een Lean project voor te starten. Ook kunnen er in stap 1 zaken uit de scope van het project zijn gehaald die nu opgepakt kunnen worden.

Waarderen en belonen

Nederlandse bedrijven kennen eigenlijk niet een sterke beloningscultuur zoals die van Amerikaanse bedrijven. Toch is het belangrijk dat de waardering voor de bijdragen van alle betrokkenen op de één of andere manier wordt geuit. Vaak wordt de behoefte voor waardering niet uitgesproken, maar is meestal wel degelijk aanwezig. Iemand hierbij overslaan wordt dan ook niet gemakkelijk vergeten.

Succes communiceren

Belangrijk is om je succes naar de rest van de organisatie te communiceren. Communiceren kan ook als een onderdeel gezien worden van belonen en waarderen.

Lessons learned

Het doel van lessons learned is om te leren van de ervaringen die gedurende het project zijn opgedaan. Dit kan bijvoorbeeld opgenomen worden als laatste onderwerp in de Tollgate documentatie.

Elk project is een leerproces en geeft input (ervaringen) voor het volgende project. 

Tollgate / storyboard

Gedurende de Tollgates is alle relevante informatie gebundeld in presentatievorm en in een verhaallijn (storyboard). Deze presentatie geeft een volledig overzicht van de aanpak en resultaten van het project. Het is nu een ideaal communicatiemiddel geworden.

Einde DMAIC 

Als laatste wordt er nog specifiek ingegaan op een de volgende onderwerpen:

  • Lean Cultuur
  • Design for Lean en Lean Six Sigma
  • Lean IT
  • Lean – Agile
  • Lean Finance
  • Lean Accounting
  • Lean Dienstverlening
  • Veranderen

Lean cultuur 

Een aparte cultuur voor een Lean of een Lean organisatie bestaat ons inziens niet. Lean vraagt om een cultuur waarin continue verbeteren als de dagelijkse gang van zaken wordt gezien. Cultuuraspecten die hier bij horen zijn:

  • De verandercultuur wordt zichtbaar uitgedragen door het senior management. De voorbeeldrol is en blijft cruciaal.
  • Er is een duidelijke visie die vertaald wordt naar operationele doelstellingen in alle afdelingen van de organisatie.
  • Continue verbeteren wordt standaard deel van integraal management. De KPI’s van het Lean programma en de resultaten van de individuele projecten staan standaard op alle management agenda’s.
  • De resultaten van de (afgesloten) projecten maken deel uit van periodieke audits en management rapportages.
  • Men mag fouten maken en daarvan leren. Het melden en analyseren van (bijna) fouten is een normale routine.
  • De leiding inspireert medewerkers tot het hebben van een kritische houding over het eigen werk en een constante focus op toegevoegde waarde voor de klant.
  • Kennis wordt structureel gedeeld met anderen. Het motto ‘kennis is macht’ wordt gewijzigd in ‘kennis delen is macht’. 
  • Lean training behoort tot het standaard curriculum van alle mensen in de organisatie. Het is tevens een van de criteria waarmee ‘high potentials’ worden geselecteerd.
  • Verbeterteams krijgen tijd, focus en prioriteit om hun projecten uit te voeren.
  • Men is vrij om coalities te zoeken in de organisatie om verbeteringen te zoeken en te bespreken.
  • Er is een gestructureerd deployment office (programma bureau) dat als ondersteuning van het management en de Belts opereert.
  • Naast DMAIC worden ook design for Lean en Six Sigma (DMADV / DMEDI) gebruikt voor ‘out of the box’ vernieuwingen. 

Design for Lean en Lean Six Sigma

Lean is in principe van toepassing bij het verbeteren van bestaande processen. Voor het robuust ontwerpen van nieuwe processen is er een andere methode: design For Lean en Six Sigma.

Voor het ontwerpen van nieuwe processen of geheel nieuwe alternatieve processen bestaan binnen het Lean vakgebied andere methoden:

  • DMADV
    • Define, Measure, Analyse, Design, Verify
  • DMEDI
    • Define, Measure, Explore, Develop, Implement

De grootste verschillen tussen enerzijds DMAIC en anderzijds DMADV en DMEDI zijn de doelstellingen. DMAIC is primair gericht op kwaliteitsverhoging door het reduceren van bestaande verspilling, verlaging van kosten of verlaging van doorlooptijden. DMADV en DMEDI zijn gericht op het voorkomen van toekomstige potentiële verspillingen. 

DMADV 

Deze methode bestaat uit de volgende stappen:

  • Define definieer de projectdoelstellingen en de werkresultaten die aan de klant moeten worden geleverd
  • Measure bepaal en meet de behoeften van de klant en vertaal deze in specificaties voor het proces
  • Analyze analyseer de processtappen en alternatieven om aan de specificaties te voldoen
  • Design ontwerp het proces in details 
  • Verify verifieer de uitkomsten van het proces tegen de specificaties en klanteisen.

In deze DMADV methode worden vaak experimenten uitgevoerd om te verifiëren welke instellingen van de procesparameters (variabelen) nodig zijn om het resultaat te maximaliseren. Dit gebeurt dan door middel van Design Of Experiment (DOE). Dit is een methode waarbij, door het slim kiezen van bepaalde experiment instellingen snel inzicht ontstaat tussen de variabelen in het proces en de kwaliteit van het procesresultaat. Inzicht in deze relatie zorgt ervoor dat het nieuwe proces robuust ontworpen en gerealiseerd wordt. 

Doordat men inzicht heeft in de procesinstellingen en omgevingsvariabelen is het mogelijk om direct in het proces bij te sturen waar mogelijk. Zodoende wordt eindcontrole overbodig en kan men beter binnen specificatie produceren. De kosten van het gebrek aan kwaliteit worden geminimaliseerd.

DMEDI

Een andere vaak toegepaste variant is DMEDI (Define, Measure, Explorer, Develop, Implement). Dit is een creatieve aanpak om nieuwe processen, producten en diensten te ontwikkelen. DMEDI projecten vragen over het algemeen meer tijd, aandacht en resources om succesvol afgerond te worden. 

Hieronder volgt een korte vergelijking tussen DMAIC en DMEDI. Daar DMADV en DMEDI op zich weinig verschillen kan deze vergelijking ook gebruikt worden om DMAIC en DMADV naast elkaar te zetten.

  • De Define fase is nagenoeg gelijk aan die van DMADV.
  • In de Measure fase wordt de aanpak anders omdat in een DMEDI project vaak geen bestaande gegevens verzameld kunnen worden. De CTQ’s zijn vaak onbekend en worden vaak via ‘Quality Function Deployment’ (QFD) of het ‘huis van de kwaliteit’ in kaart gebracht. Op deze wijze wordt het nieuw te ontwikkelen product/dienst in overeenstemming gebracht met de geïnventariseerde (of verwachte) klantenwensen.
  • Explore: De analyse fase is vervangen door de explore fase. De onderliggende stappen en activiteiten zijn nagenoeg hetzelfde, maar de resultaten verschillen. Bij DMAIC wordt het bestudeerde proces in delen geanalyseerd om oorzaak en gevolg analyses te kunnen maken. Bij DMEDI wordt in deze fase gedacht over modellen en concepten. De onderzochte werkresultaten zijn minder goed SMART en meetbaar te maken
  • Develop: De Improve fase wordt vervangen door de Develop fase. Er valt nog niets te verbeteren omdat er geen bestaand proces is. In de Develop fase wordt wel veel statistiek gebruikt (bijv. DOE of Taguchi) en worden wiskundige modellen van de werkelijkheid gemaakt. Hierbij probeert men signaal- en ruis factoren te scheiden. Improve levert een geoptimaliseerd proces. DMEDI levert een geoptimaliseerd ontwerp. 
  • Implement: Het verschil tussen de Control en Implement fase is dat bij DMAIC een test van het nieuwe proces gebeurt in de Improve fase. Bij DMEDI gebeurt dit in de implementatie fase. Bij DMAIC betreft het vaak een kleine pilot of test. Bij DMEDI is het meestal een volledige proef met een uitrol plan om het nieuwe proces te realiseren. De Lean werkresultaten wat betreft procesbeheersing zijn weer veelal hetzelfde. 

Lean IT

De Lean aanpak is gestart in de industrie maar wordt tegenwoordig ook toegepast in de (zakelijke) dienstverlening, Zorg, IT en publieke sector. Lean is gericht op het voorkomen en elimineren van verspillingen (Muda). De Lean aanpak wordt ook vaak als framework gebruikt voor continue verbeteren. Lean is gebaseerd op twee invalshoeken: het Just-in-time concept en kwaliteit (Jidoka). Het samenstel hiervan zorgt voor continue verbeteren. Vanuit het vakgebied van de schrijvers zijn aparte hoofdstukken toegevoegd die specifiek de toepassing van Lean behandelen in de publieke sector, IT en Finance. 

Lean-IT is het toepassingsgebied van Lean technieken in de Informatie voorziening (IV) en Informatie en Communicatie Technologie ( ICT). Veelal betreft hier dan de processen waarmee IV en ICT worden gebouwd, geïmplementeerd en onderhouden. Lean-IT gaat over het inrichten van de organisatie om continue verbeteren te realiseren. De primaire doelen hierbij zijn het verlagen van de kosten en doorlooptijden en het verhogen van de kwaliteit door verspillingen te elimineren en te voorkomen

Vaak wordt tegenwoordig de term agile (lenig, wendbaar) gebruikt in systeem en software ontwikkeling: Agile development, agile manufacturing, agile scrum, etc. Hiermee wordt meestal bedoeld dat een organisatie of proces snel en flexibel kan produceren. Het is wendbaar. Veel organisaties worstelen met de overeenkomsten en verschillen tussen deze termen. Let wel: Ook in dit boek worden interpretaties vanuit de praktijk gebruikt om deze methodes te vergelijken. Scrum is ‘slechts’ één van vele agile ontwikkelmethoden.

De Lean-IT principes zijn

  • De klant centraal: de klantwensen en eisen vormen de uitgangspunten.

De klant centraal. In sommige organisatie blijkt het moeilijk om eenduidig te klant te definiëren. Wie is de klant voor de software ontwikkelaar? Is dat diegene de deze software moet implementeren? Is dat de beheerorganisatie? Zijn dat de software gebruikers? Is het de opdrachtgever? Is het de klant van de opdrachtgever? Of zijn ze het allemaal met hun eigen specifieke eisen en wensen? Binnen IV en IT functies dienen deze vragen eerst eenduidig beantwoord te worden alvorens bepaald kan worden door wie en hoe de kwaliteit van het product/dienst bepaald wordt. Quality Function Deployment (QFD) kan hierbij ondersteunend zijn.

  • Optimaliseer de processen die de toegevoegde waarde voor de klant moeten creëren. Elimineer verspillingen. 

Elimineren van verspillingen. OP de volgende pagina wordt een tabel gegevens waarin Informatie voorziening en IT verspillingen zijn opgenoemd. Alvorens tot eliminatie kan worden overgegaan dient hierbij het oplossingsproces te worden doorlopen. Hiervoor kan de DMAIC aanpak gebruikt worden.

  • Vermijd complexe technologische oplossingen en te bureaucratische ondersteuningsprocessen. Ook ITIL kan bijvoorbeeld Lean ingericht worden zonder overbodige ballast. 

Een van de karakteristieken binnen de Informatie voorziening en IT wereld is de ‘technology push’. Voorstanders van de technology push zijn er van overtuigd dat technologische ontwikkeling en wetenschap de basis zijn voor noodzakelijke innovatie. Het uitgangspunt is niet zozeer wat de klant vraagt maar wat het proces (de technologie) kan voort brengen. Geclaimde voordelen zijn lagere verspillingen, snellere ontwikkel tijden, beter communicatie en door al deze voordelen, lagere kosten. Tegenstanders claimen dat de kosten stijgen door complexer onderhoud, continue benodigde trainingen en niet verwachte (of zelfs ongewenste) functionaliteit. Een Lean principe is het creëren van ‘pull’ vanuit de klant. Op operationeel niveau lijkt dit in tegenspraak met de technology push. Op tactisch en strategisch niveau sluiten beide principes elkaar niet uit. Op die niveaus dient een organisatie vooruit te kijken en te denken en wordt de ‘pull’ gedachte vanuit de toekomst geïnterpreteerd voor planning in het heden. In de dagelijkse praktijk blijkt dat de ‘gezonde’ mix van levertijd, kwaliteit, prijs en technologische vernieuwing het unieke verkoopargument van een organisatie, product of dienst is. Lean-It is geen methode die deze strategische en tactische overwegingen direct ondersteunt.

  • Zorg voor continue verbetering gebaseerd op ´meten is weten´. 

Het verbeteren van IT betreft ook het verbeteren van werkprocessen van IT medewerkers. Omdat dit kenniswerk is, zijn die processen abstracter en minder zichtbaar dan processen in de productie industrie. Extra aandacht dient daarom besteed te worden aan het zichtbaar en meetbaar maken van dit werk, zodat verbeteringen met betrouwbare cijfers onderbouwd kunnen worden. 

  • Betrek de uitvoerenden vanaf het begin bij de hele cyclus.

Betrekken van de uitvoerende. Ten aanzien van dit punt heeft de Informatie voorziening/ IT wereld een nadeel ten opzichte van vele andere gebieden. Het betreft veelal erg technocratisch ingerichte en geleide organisaties: de kwaliteit van de oplossing staat voorop. Acceptatie en klant beleving zijn ‘zachte’ factoren die van ondergeschikt belang zijn. Ook ten aanzien van continue verbeteren wordt de nadruk gelegd op structuur, methode en techniek. De vraag ‘What’s in it for me?’ (WIIFM) wordt niet gesteld. Er wordt niet geanticipeerd op weerstand en dit leidt veelal tot mislukking van verbeterprogramma’s zonder dat de oorzaken onderkend worden. In de IV/IT wereld is de nadruk op de invulling van de veranderingsaspecten TOP-DOWN een onvoorwaardelijke noodzaak voor succes.

Binnen de Informatie voorziening en ICT hebben deze principes hun eigen invalshoeken.

Verspilling Lean IT

  • Transport: Transport van halffabricaten en producten Service bezoeken i.p.v. remote analyse en reparatie/ aanpassing. Fysieke SW distributie. Handmatige interfaces. Bijlagen verzenden i.p.v. links. 
  • Voorraad: Fysieke voorraad van producten. Voorraad (back-log) van informatie (e-mails). Onderbezette hardware. Duplicatie van bestanden en gegevensverwerking. Overtollige data op lokale en gedeelde drives. Gekochte/gebouwde maar nog niet geïmplementeerde software. Ongebruikte licenties. Overtollige voorraad van consumables (print cartridges en reserve onderdelen).
  • Beweging: Bewegingen van mensen. Wisselen tussen diverse (informatie) systemen. Zoeken naar gereedschappen, producten en informatie. Handmatige bewerkingen. Zoeken naar onderdelen, modules, app’s. Ophalen van prints. Verwerken van documenten op verschillende fysieke locaties.
  • Wachten: vertragen Vertraging tussen processtappen. Onnodige proces autorisaties. Lang zoeken naar informatie. Lage systeem responstijden. Systeem niet beschikbaar. Onnodige systeem autorisaties. Handmatige escalatieprocessen. Wachttijden tussen ontwikkeling, ontwerp, bouw, implementatie en beheer. Batchprocessen i.p.v. real time processen. Wachttijden bij de helpdesk.
  • Overbewerking: Processtappen die geen waarde toevoegen. Gegevens bewaren die niet nodig zijn Onbegrijpelijke rapportage. Individuele spreadsheets. Systeem audits. Ongebruikte workflows. Gedrukte (gebruik-, installatie-, training- ) handleidingen i.p.v. on-line. Teveel standaarden, procedures, toetsingen.
  • Overproductie: Meer waarde toevoegen dan de klant gevraagd heeft. Systeem/SW functies die niet door de klant zijn gevraagd. Technische rapportage naar business mgrs. 
  • Fouten: Producten voldoen niet of slecht aan klanteneisen. Verkeerde interpretatie van klantenwensen/eisen. Onvoldoende geteste SW. Ondersteuning (Helpdesk / FAQ’s) onvoldoende. Vrije velden in SW i.p.v. keuze velden.
  • Systeemfouten: Onjuiste data verwerking. Correctieve wijzigingsverzoeken. SW bugs. Ongepland onderhoud. Ongeautoriseerde wijzigingsverzoeken. Geen structurele analyse van incidenten voor preventie.
  • Competenties: Kennis, vaardigheden en ervaringen van mensen niet gebruiken. Gebruikers niet betrekken bij ontwikkel, bouw, beheer processen. Geen structurele aanpak van ideeën en innovaties. 

Lean en Agile

Agile kan gezien worden als verbijzondering van Lean technieken in het ontwikkelen en ontwerpen van IT diensten en producten. Er zijn echter verschillen in de voorwaarden waaronder de methodes toepasbaar zijn en de doelmatigheid en doeltreffendheid er van. Voorbeelden van Agile methoden zijn Extreme Programming (XP), Scrum, Dynamic Systems Development Method en Feature Driven Development. We gebruiken in dit hoofdstuk Scrum om de relaties toe te lichten en omdat deze methode op dit moment veel in de aandacht staat.

De 5 basisprincipes van Lean hebben we al gezien. Samengevat zijn deze:

  • Identificeer de klant en de klantwaarde.
  • Identificeer het proces waarmee de klantwaarde wordt geleverd.
  • Elimineer de verspillingen uit het proces.
  • Implementeer productie vanuit de klant-vraag (pull).
  • Borg de stappen 1 tot en met 4 als continu verbetercyclus.

De 4 uitgangspunten van Agile (het Agile manifest) zijn:

  • Directe interacties tussen personen is belangrijker dan processen en tools.
  • Het doel is SW die werkt in plaats van uitgebreide documentatie.
  • Samenwerking met de klant vanaf het begin in plaats van een start met uitgebreide contractonderhandelingen.
  • Direct anticiperen op verandering in plaats van het rigide volgen van een plan.

Op basis van deze uitgangspunten zijn de 12 Agile principes geformuleerd:

  • Klanttevredenheid centraal door snelle continue levering van bruikbare SW.
  • Veranderingen in eisen zijn altijd welkom. Door de korte cyclustijd zijn ze vaak zelfs noodzakelijk.
  • Werkende SW wordt met kort durende regelmaat geleverd.
  • Ontwikkelaars werken vanaf het begin met mensen die de bedrijfsprocessen kennen.
  • Er worden gemotiveerde en betrouwbare mensen ingezet.
  • Communicatie gebeurt in levenden lijve dus men is veelal op dezelfde plek werkzaam.
  • Werkende SW is de belangrijkste ‘KPI’. 
  • Ontwikkeling is een continue proces.
  • Technische uitmuntendheid en ontwerpkwaliteit zijn belangrijk.
  • Eenvoud is belangrijk. ‘less is more’. 
  • De teams organiseren zich zelf.
  • Men past zich aan, aan de veranderende omstandigheden.

Uit bovenstaande opsomming blijkt meteen de overeenkomst tussen Lean en Agile.

Agile is een aanpak van het ontwikkelproces waarbij samen met de klant het uiteindelijke product centraal staat. 

Lean is een verbeter methode waarmee processen doorgelicht worden tegen de waarde-creatie voor de klant. De uitgangspunten ‘klant centraal’ en ‘product/dienst kwaliteit’ zijn dus dezelfde. 

Een verschil zit in de verschillende ‘dimensies’. Agile is een bepaalde manier om te ontwikkelen en te ontwerpen. Ook in Agile methodes kunnen verspillingen insluipen, door bijvoorbeeld bepaalde experts (van beheer) te laat of niet te betrekken in de cycli. Met behulp van Lean methodes kan men dan deze verspillingen tegen gaan. Een andere overlap is het inventariseren en prioriteren van de klantwensen aan het begin van het Agile ontwikkelproces.

Bij Lean gaat men uit van een repeterend proces waarbij verspillingen worden voorkomen en het proces robuust (ongevoelig) gemaakt wordt voor externe veranderingen. Dit kan dus ook toegepast worden op Agile processen. In beide aanpakken wordt er continue gemeten in hoeverre het eindproduct nog voldoet aan de klant eisen. Veranderingen hierin worden vervolgens weer in het proces aangepast. 

In de Agile wereld zijn veranderingen in de klant eisen en nieuwe inzichten omtrent deze eisen integraal onderdeel van het iteratieve proces. Een voordeel hiervan is dat de praktijk aantoont dat klanten, zeker in de IV-IT omgeving, vaak niet precies weten wat ze willen. Dit is een proces van voortschrijdend inzicht. Agile maakt gebruik van dit voortschrijdend inzicht als deel van het proces. Na elke cyclus wordt een product/dienst opgeleverd die telkens dichter bij de continu wijzigende klant verwachtingen aansluit.

Agile ontwikkelmethoden (waaronder Scrum en XP) zijn geschikter daar waar de wensen en eisen nog veel aan verandering onderhevig zijn of nog in de ‘idee-fase’ zijn. Tevens is er een kwantitatieve beperking. Directe communicatie en samenwerking worden bij teams boven de 30/40 personen vaak ondoelmatig. In die gevallen kan opsplitsing in kleinere teams een oplossing bieden.

In veel literatuur wordt Agile gezien als een aanpak waarbij er sneller op veranderingen kan worden gereageerd dan bij de Lean aanpak. Dit is slechts gedeeltelijk waar. Daar waar processen op een Lean basis zijn ingericht zijn ze robuuster (minder gevoelig) voor externe verstoringen. Tevens heeft Lean ook de DFSS methode waarbij flexibel kan worden ingespeeld op veranderingen. Tevens hebben Lean en Agile verschillende dimensies. Agile is een manier waarop ontwikkelings- en ontwerpprocessen gestructureerd kunnen worden. Lean staat daar ‘haaks’ bovenop als middel om verspillingen te voorkomen en te elimineren. 

Lean-IT Service Management

Lean IT Servicemanagement (Lean ITSM) richt zich op het toevoegen van waarde aan organisaties door het leveren van waardevolle IT diensten en het structureel verhogen (continu verbeteren) van die waarde. Het meest gebruikte framework in IT servicemanagement is ITIL®. Sinds ITIL versie 3 zijn elementen uit Lean en Six Sigma in dit framework verwerkt. Daarnaast zijn er nog meer elementen uit Lean Six Sigma die waardevol zijn voor IT Servicemanagement. 

Lean ITSM definieert waarde (value) als een (én-én) combinatie van ‘utility’ (sterk raakvlak met Lean) en ‘warranty’ (sterk raakvlak met Six Sigma). Utility geeft aan hoe nuttig de functionaliteit voor een gebruiker is, warranty geeft aan hoe goed de IT dienst geleverd wordt (voldoende capaciteit, betrouwbaarheid, veiligheid etc.). De kracht van Lean ligt in het verhogen van waarde door verspilling weg te nemen (alleen nuttige dingen doen en leveren). De kracht van Six Sigma is de variatie in prestatie te reduceren: betrouwbaar leveren. 

Lean ITSM gaat uit van een integrale werkwijze over de hele levenscyclus van een IT dienst. Een vuistregel is dat 80% van de kosten van IT in de beheer fase gemaakt worden, maar in de ontwikkel fase kun je de kosten meer beïnvloeden (80%) dan wanneer een IT dienst al in productie is. 

Datzelfde geldt voor de kwaliteit! Dan moet je wel beheer en gebruik als integraal onderdeel zien van het ontwerp: “building for operations & maintenance”. In de auto industrie waar Lean veel wordt gebruikt, is het gebruikelijk dat een ontwerpafdeling niet alleen een product ontwikkelt, maar een ‘value stream’: een product met een efficiënte en verspilling vrije productie en ondersteuning voor het gebruik. Ditzelfde principe kan in IT worden toegepast.

Procesmodellen zoals ITIL, ASL en BiSL definiëren best practice processen die als blauwdruk dienen voor het inrichten van een IT serviceorganisatie. Het goed functioneren van processen vereist echter meer dan een blauwdruk. Lean ITSM gebruikt een combinatie van de bekende procesmodellen met Lean Six Sigma elementen om tot praktische, goede en steeds beter werkende processen te komen. Naast ITIL, ASL en BiSL zijn er nog veel meer modellen die betrekking hebben op IT servicemanagement. Het gebruik van Lean in ITSM hoeft zich dan ook niet te beperken tot de genoemde drie procesmodellen. 

Lean ITSM richt zich op de strategische, tactische en operationele niveaus van ITSM. Strategische onderwerpen zijn o.a.: waar gaan we de verbeterinitiatieven op richten, hoe (olievlek of groot programma), welke IT diensten hebben welke waarde voor de organisatie. Tactische onderwerpen zijn het organiseren van de verbeterprojecten, opleiden van medewerkers e.d. Het operationele niveau houdt zich bezig met de dagelijkse verbeteracties en het uitvoeren van de verbeterprojecten. 

Lean Finance 

Net als IT is de Finance functie in organisaties niet meer weg te denken en is deels ook een integraal onderdeel van de primaire ketens. Ook blijkt vaak dat binnen financiële processen bepaalde ondoelmatige routines zijn ingeslopen en verspillingen niet ontdekt worden. Lean komt van oorsprong vanuit de industriële productie. Tegenwoordig worden de principes ook veel toegepast in andere disciplines zoals Finance en IT. Om aan te tonen dat ook Finance voordeel kan hebben van een Lean aanpak is deze paragraaf toegevoegd. Organisaties die financiële producten leveren zoals banken en verzekeringen worden in deze paragraaf niet expliciet apart beschouwd. Deze organisaties kunnen alle methodes en principes vanuit Operational Excellence en Lean uiteraard wel succesvol toepassen, inclusief deze paragraaf. 

Lean Finance is te splitsen in:

  • Lean for Finance: Het direct toepassen van de Lean aanpak in de financiële processen zelf. 
  • Lean Accounting: een aanpak van accounting, control en rapportage die de benodigde management informatie biedt ter ondersteuning van de invoering en borging van Lean processen.

Bovenstaande twee invalshoeken hebben een grote overlap. Daar waar de financiële processen de Lean organisatie gaan ondersteunen zullen zij vanzelf ook de visie ontwikkelen op het eigen Lean functioneren. Dus ongeacht waar de focus ligt bij de start van Lean for Finance zullen beide aspecten op den duur onlosmakelijk blijken en gezamenlijk aangepakt moeten worden. Het is toch raadzaam om te starten vanuit de ‘finance for lean’ gedachte. Op deze wijze wordt eerst de klant primair gesteld voordat de financiële processen geoptimaliseerd gaan worden. Als je begint bij Lean Finance is er een kans dat er processen geoptimaliseerd worden die geen of onvoldoende waarde bijdragen voor de klant.

Lean for Finance

Lean begint met de waarde die we toevoegen voor de klant. De financiële processen kennen meerdere klanten met ieder hun eigen eisen en wensen.

Voor elke klant (-groep) dient Finance de waardeketen (waardetoevoegende processen) te bepalen. Deze zal in vele gevallen verschillende zijn wat betreft rapportage frequentie, aggregatieniveau van de financiële data, en nauwkeurigheid. Elke waardeketen dient geanalyseerd te worden op mogelijk verspillingen. 

Ook binnen Finance kunnen we de verspillingen rangschikken naar de 8 Lean categorieën. Een aantal van deze verspillingen is in onderstaande tabel opgenomen.

  • Correctie, nazoeken en corrigeren van dubbele betalingen of ontvangsten. Nalopen van niet tijdig ontvangen betalingen. 
  • Meten en corrigeren van verschillen tussen administratieve en echte voorraad. 
  • Verschillen in interpretaties van de financiële rapportage en verslaglegging door de complexe opbouw en/of teveel gebruik van jargon. 
  • Facturen zijn de eerste keer niet correct. Onjuiste allocatie van kosten. 
  • Ontrafelen van gecumuleerde informatie naar de basisbestanddelen om deze alsnog apart te rapporteren.
  • Zoeken en correctie van fouten bij handmatige invoer van gegevens,
  • Transport Verplaatsen van formulieren tussen diverse functies, afdelingen en bureaus. Verzamelen van gegevens voor verwerking.
  • Beweging Bewegen van mensen tussen bureaus, printers, faxen, voorraden en vergaderlocaties.
  • Wachten Bestellingen wachten op autorisatie. Routine processen wachten in verband met piekbelasting einde maand en einde jaar. 
  • Overbewerking Teveel onnodige autorisaties in een bestelproces. Ondoelmatige en ondoeltreffende einde-maand en einde-jaars routines. Invoeren van redundante gegevens. (Handmatig) bewerken en aanpassen van geautomatiseerde rapportages. 
  • ‘Over-compliance’: teveel en te zware controle maatregelen ten opzichte van de kans en gevolgen van risico’s.
  • Overproductie Financiële rapportage die niet gebruikt wordt. Gebruik van individuele ‘excell-sheets’ in plaats van het formele systeem. Maximaliseren van bezettingsgraden waardoor sub optimalisatie ontstaat. Printen en distribueren van rapporten die ook on-line geraadpleegd kunnen worden.
  • Voorraad Onder handen werk dat wacht op de volgende processtap of werk dat alvast is gedaan in leeglooptijd. Bijvoorbeeld rekeningen die op autorisatie wachten. Betalingen die wachten op handmatige invoer in het systeem.
  • Talent Financiële experts inzetten voor eenvoudig administratief werk. Financiële experts uitsluitend gebruiken voor signaleren en correctie terwijl ze mee kunnen denken in analyses en ook inzicht kunnen geven in preventieve maatregelen. 

Lean Accounting

Lean Accounting betreft de ondersteuning van de Lean organisatie door de financiële processen. In sommige organisaties wordt in de maandrapportage financieel gemaakt wat de verspillingen over de afgelopen periode geweest zijn.

Een van de uitdagingen van Finance binnen een organisatie is dus het balanceren tussen het reduceren van complexiteit van processen en het handhaven van de financiële control functie voor (financiële) risico’s. De uitgebreidheid en complexiteit van de controle mechanismen moet afgewogen zijn met de kans op en gevolgen van de risico’s. In sommige gevallen werken de financiële controleprocessen de invoering van Lean tegen doordat te sterk wordt vastgehouden aan bestaande routines en regels. Traditionele key performance indicators (KPI’s) zijn bijvoorbeeld bezettingsgraad van machines en de beschikbaarheid van mensen. Optimaliseren van deze KPI’s leidt tot een aanpak waarbij de productiecapaciteit gemaximaliseerd wordt hetgeen voorraden en ‘productie-push’ tot gevolg heeft. Dus in plaats van sub-optimalisatie op deel-KPI’s dient gekeken te worden naar de bijdrage van alle kostenveroorzakers over de gehele waardetoevoegende keten: ontwerp en ontwikkeling, productie-arbeid, operationele ondersteuning, productie materialen, onderhoud en beheer, voorraden, etc. etc.

Enkele principes van Finance for Lean:

Het Lean inrichten van de financiële functie kan beginnen door de financiële rapportage te laten aansluiten bij de benodigde stuurinformatie voor de waarde toevoegende processen. 

De directe stuurinformatie voor management is het belangrijkst. Sommige experts beweren dat de vereiste GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) rapportages daar altijd vanaf te leiden zijn. In de traditionele accounting werkt dit vaak andersom. In de praktijk dient men te zoeken naar een balans tussen de eisen van de diverse gebruikers en klanten voor zover de (wettelijke) eisen hier niet dwingend zijn.

De kosten en opbrengsten van de gehele waarde keten dienen integraal beschouwd te worden over de hele waardeketen in plaats van een beschouwing op de onderdelen individueel. 

Primair wordt gerekend met vaste kosten. Op korte termijn zijn nagenoeg alle kosten vast. Dus de toepassing (het doel) van de kostenvaststelling bepaalt of ze vast of variabel zijn. Het terugrekenen van vaste kosten naar productie-eenheden draagt niet bij aan de operationele beheersing. (Mogen bij 10 % stijging van de verkoop, de operationele kosten ook 10 % stijgen?)

Binnen de diverse processtappen of deelprocessen kan de financiële functie direct ondersteunen met het zichtbaar maken van de resultaten. Zij kunnen bijvoorbeeld de reductie in doorlooptijd of de verhoging van klanttevredenheid ‘vertalen’ in financiële opbrengsten voor de organisatie en daarmee bijdragen aan de intrinsieke motivatie om continue te verbeteren.

Finance is in veel organisaties bij uitstek de partij die objectieve metingen kan ondersteunen en/of uitvoeren. Daarom kunnen zij een cruciale rol nemen bij het ondersteunen en borgen van Lean verbeteringen in de waarde toevoegende processen. Daar waar dit echter tegengewerkt wordt, laat de financiële functie een zeer waardevolle kans en toevoeging aan de doelmatigheid van de organisatie liggen. De vraag is zelfs of de verbeteringen dan geborgd kunnen worden.

LEAN in dienstverlenende organisaties 

Bedrijfsprocesverbetering in de industrie heeft tot doel om zo efficiënt mogelijk producten te maken, aansluitend bij de wensen van de klant. Lean en de LEAN methodiek worden ook steeds meer ingezet buiten de industriële wereld. Bijvoorbeeld in dienstverlenende organisaties zoals de overheid en zorgorganisaties.

Want ook in het leveringsproces van diensten zitten vaak activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant. Het voorkomen van verspilling, het verkorten van doorlooptijden , het verhogen van klantentevredenheid, het verhogen van de efficiëntie, en het verhogen van de motivatie van de medewerkers zijn begrippen die hierbij centraal staan. Klanten worden immers steeds veeleisender, en willen een snelle en accurate dienstverlening tegen minimale kosten. 

Toch zijn er verschillen tussen de industrie en dienstensector

De industrie is al vanaf de jaren ’80 bezig met het verbeteren van processen met Lean loopt voor op de dienstensector voor wet betreft het verbeteren van processen met Lean. Een van de verklaringen is de grotere zichtbaarheid van productieprocessen. Wanneer je een fysiek product maakt, zijn knelpunten in het proces snel zichtbaar en hebben vaak direct grote gevolgen. In een autofabriek kan je niet zomaar even een auto van de lijn halen. Bij productieproblemen loopt in feiten de hele lijn vast. Als er knelpunten zijn dient er snel gereageerd te worden om de lijn weer aan de gang te krijgen.

Een dienstverlenende organisatie heeft veel minder last van een vastlopend proces. Een dossier waar bijvoorbeeld een fout in zit, wordt even aan de kant gelegd en men pakt het volgende dossier op. De “lijn” loopt hier dus niet vast. Het proces blijft gewoon doorgaan. Procesgebreken zijn minder duidelijk zichtbaar en de inbreng van medewerkers voor de kwaliteit van de geleverde diensten is groter. 

Verschillen Productie versus dienstverlening

Naast de belangrijke verschillen op conceptueel en technisch vlak, zijn er ook essentiële overeenkomsten tussen productie- en dienstenprocessen.

  • al het werk gebeurt in processen
  • processen bieden data en kwalitatieve informatie die kunnen worden gebruikt voor procesverbetering
  • alle processen (die nog niet Lean gemaakt zijn) hebben Non Value Added activiteiten die kosten toevoegen en output (levering) vertragen
  • alle processen zijn een samenspel van menselijke activiteiten, benodigde middelen en systemen en kunnen meetbaar gemaakt worden voor verbeterdoeleinden
  • vaak zijn de processen ingericht om de meest complexe diensten te leveren. De ‘standaard’ diensten worden vervolgens ook met deze complexiteit behandeld terwijl een aparte eenvoudige procesgang vaak sneller en goedkoper is.

Verspillingen in dienstverlenende organisaties

  • Transport Onnodig verplaatsen van dossiers, brieven etc. die voor goedkeuring langs meerdere afdelingen en managers moet. Dossiers in -en uit het archief halen. Te veel heen –en weer rijden tussen verschillende locaties.
  • Voorraad Werk wat niet af is, zoals ongelezen e-mails, dossiers in behandeling, of de pool met ongebruikte leaseauto’s. Te veel resources op een afdeling (bezetting niet afstemmen met het werkaanbod). Te veel folder en brochuremateriaal. Leegstaande bureaus op een afdeling.
  • Beweging Overbodige beweging zoals het zoeken naar dossiers of informatie halen bij collega’s omdat de procedure niet bekend is. Lopen naar een centraal magazijn omdat de kantoorartikelen op de afdeling op zijn. Veel muisklikken om bij het juiste scherm te komen.
  • Wachten Vertraging / wachten aan de telefoon of op goedkeuringen (handtekeningen). Wachten op stukken van een andere afdeling. Wachten op medewerkers die te laat komen op vergaderingen. In een vergadering wachten op medewerkers die de stukken nog moeten lezen. Wachten op verschillende applicaties die opgestart moeten worden. 
  • Overproductie Alvast voorwerk doen terwijl het dossier niet compleet is. Meer informatie opvragen dan nodig is. Vergaderingen die uitlopen in tijd. Presentaties digitaal en fysiek verspreiden. Maandrapportages waar te veel informatie in staat.
  • Overbewerken Meer aanbieden dan nodig is, zoals zaken buiten de afgesproken dienstverlening oppakken. Dossiers digitaal en fysiek opslaan. Een e-mail verzenden en daarnaast schriftelijk bevestigen. Informatie die al aanwezig is extra controleren.
  • Fouten Incorrecte of onvolledige aanlevering van stukken zodat correcties noodzakelijk zijn. Foutieve verwerking van informatie.
  • Talent Te weinig gebruik maken van de competenties van medewerkers. Een seniormedewerker het werk laten doen van een juniormedewerker. Het niet benutten van de creatieve ideeën van medewerkers. Het niet doorvoeren van verbeterpunten die medewerkers aandragen.

Binnen de dienstenorganisaties heeft men vaak te maken met Wet –en regelgeving die eisen stellen aan de processen. De eisen zijn in het verleden vertaald door en gerealiseerd met complexe ICT systemen. Vaak blijken deze systemen vervolgens de bottleneck te zijn bij het doelmatig en doeltreffend inrichten van deze processen. Ook hier heeft Lean haar toegevoegde waarde bewezen. In plaats van meteen te automatiseren kan door het toepassen van Lean en DFSS eerst het proces gerationaliseerd worden waardoor de eisen aan het ICT systeem vaak duidelijker en eenvoudiger worden. Met name hierin ligt de uitdaging voor deze sector: Grip en transparantie krijgen op de processen. 

Lean en Innovatie 

Bij de vertaling van Lean naar ontwikkeling, ontwerp en Lean-IT blijkt de nadruk vaak te liggen op de service management principes. Ontwikkel- en ontwerpprocessen zelf worden minder genoemd en innovatie blijkt veelal geen interesse te hebben of te krijgen vanuit het ‘Lean Vakgebied’.

Allereerst zullen we innovatie moeten definiëren binnen de context van eenvoudige veranderingen tot en met fundamentele vernieuwingen. Het betreft het veranderen van een product, een dienst of de voortbrengingsprocessen. Voor de duidelijkheid onderscheiden we hier 3 vormen van verandering:

  • Aanpassingen: graduele veranderingen waarbij het oorspronkelijke concept blijft bestaan. Bijvoorbeeld het inbouwen van de muis-functie bij een laptop.

Voor graduele aanpassingen zijn beheersbare ontwerp- en ontwikkelprocessen nodig en blijken veel van de Lean gereedschappen direct toepasbaar. Denk hierbij aan ‘design of experiments’, quality function deployment, sturen op KPI’s en visueel management. Lean is bij deze processen gericht op de klantwaarde, reductie van verspillingen en het voorspelbaar maken van ontwikkeling- en ontwerpprocessen. Er zijn veel voorbeelden bekend waarbij het product of de dienst al, conform de marketing en sales planning, in de brochures werden aangekondigd terwijl het ontwerp nog op de ‘tekentafel’ lag. In deze categorie zijn de Lean principes dus volledig van toepassing. 

  • Innovaties: sprongsgewijze veranderingen waarbij de functie van het product/dienst wijzigt of de bestaande functie op een andere manier gerealiseerd wordt. Bijvoorbeeld de aanpassing van de desktopcomputer naar de laptop en tablet.

Innovatieve veranderingen bestrijken een breed scala. Van de ontwikkeling van de breedbeeld televisie (waar in eerste instantie zelfs geen uitzendingen voor waren) tot aan personal computing waarbij de rekencapaciteit direct bij de gebruiker kwam te liggen. Voor categorie 2 ligt het toepassen van Lean principes en gereedschappen meer genuanceerd. Deze categorie wordt hieronder verder behandeld.

  • Uitvindingen: fundamentele grensoverschrijdende nieuwe concepten. Bijvoorbeeld de halfgeleidertechnologie.

Bij uitvindingen blijkt structuur en sturing vaak averechts te werken op het creatieve en ‘innovatieve’ proces. Volgens veel kunstenaars en uitvinders laat echte creativiteit zich niet kanaliseren. De klant staat, in eerste instantie, niet centraal maar het genereren en uitwerken van totaal nieuwe concepten: de paradigma verschuivingen. Bij deze processen zijn de Lean principes m.i. niet toepasbaar. 

Bovenstaande indeling is subjectief. Afhankelijk van de invalshoek (consument, producent, tijdsgeest) zullen veranderingen op de grensvlakken tussen de vormen variëren.

Samenvattend stellen we dat innovatie zit tussen echte fundamentele vernieuwingen en graduele aanpassingen. De mate van het toepassen van Lean principes en technieken neemt toe naarmate de voorspelbaarheid toeneemt en naarmate de behoefte aan ‘echte’ creativiteit afneemt. 

 Lean en Strategievorming

Aan de slag gaan met Lean in uw organisatie betekent dat uw processen en ketens integraal moeten worden gestuurd. In de meeste gevallen wordt deze aanpak beperkt tot primaire operationele processen en de daarbij behorende ondersteuningsprocessen. Strategievorming is zelden een onderwerp bij Lean denken.

Er is een onderscheid tussen Lean processen en een Lean organisaties. Een geoptimaliseerd proces maakt nog niet dat uw organisatie functioneert volgens de principes van Lean. Een Lean organisatie is een organisatie waarin de processen en ketens dusdanig worden ingericht dat ze gezamenlijk maximale waarde toevoegen en blijven toevoegen waarbij de strategie, missie en visie worden vertaald naar de dagelijkse uitvoering van processen.

De procesorganisatie

Er zijn diverse modellen die helpen bij het inzichtelijk maken van een procesorganisatie. Vanuit de methodiek van Lean wordt procesinrichting aangeboden op het niveau van de primaire en direct ondersteunende processen. Er zijn daarentegen nog andere processen die beschouwd moeten worden om een integrale visie op de ontwikkeling van de organisatie te behouden. Het volgende model is hiervoor ontwikkeld Het helpt inzicht te krijgen in welke soort processen er in een procesorganisatie thuis horen. Hierbij ligt de focus op het vertalen van doelstellingen naar processen en optimalisatie in de keten. Zodoende kan continue verbetering worden nagestreefd.

Het model ziet er als volgt uit:

Er wordt onderscheid gemaakt tussen 5 soorten processen, namelijk strategische, tactische, primaire, secundaire en control processen. Uitgaande dat elke keten uiteindelijk waarde voor de klant moet toevoegen, betekent dat elke keten deze 5 soorten processen bevat. 

Elke keten start met een klantvraag, bijvoorbeeld ‘ik wil een auto.’ Het feit dat de organisatie op deze klantvraag wil inspelen is bepaald in de strategische processen. Hierin wordt bepaald op welke specifieke klantvragen de organisatie wil voldoen en op welke wijze. Bijvoorbeeld, levert het bedrijf snelle, exclusieve auto’s of degelijke gezinsauto’s? En is service daarin het onderscheidend vermogen of is juist een lage prijs van belang? 

Optimaliseren in de keten

Optimaliseren in de keten is een aspect dat steeds belangrijker wordt. Niet alleen kunnen er betere resultaten worden gehaald bij optimalisatie trajecten als er gekeken wordt naar de plek van processen in de keten, ook vanuit externe stakeholders ontstaat deze vraag. Bijvoorbeeld de terugtrekkende overheid die steeds meer van de maatschappij vraagt om zichzelf te reguleren, door elkaar te controleren in de keten. Of een belastingdienst die, in het kader van horizontaal toezicht, steeds meer verwacht dat organisaties hun risico’s beheersen in de keten. Of een klant, die wil dat u meedenkt in het implementeren van just-in-time principes. 

Procesbeheersing

Procesbeheersing begint met het benoemen van de verantwoordelijkheden in de procesorganisatie. Uiteraard zijn hiervoor vele mogelijkheden en modellen. Lean kent al een specifiek aantal rollen die ingevuld dient te worden. In de keten kunnen de volgende rollen toegevoegd worden:

  • Keteneigenaar: Is de eigenaar van de keten. Gaat in gesprek met de proceseigenaren en is verantwoordelijk voor het goed en optimaal laten verlopen van de keten, waarbij strategie wordt vertaald naar uitvoering. Idealiter is de keteneigenaar een eindverantwoordelijke, zoals een directeur.
  • Procesmanager: Is een optionele rol, waarbij een deel van de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar wordt gedelegeerd naar een procesmanager. Bijvoorbeeld bij een proceseigenaar belastingen, kan per belastingproduct een procesmanager benoemd worden zodat er een procesmanager BTW ontstaat. 
  • Procescontroller: Een (of een groep) medewerker(s) die verantwoordelijk is voor de control processen. Dit kan bijvoorbeeld een business controller zijn, maar het kan ook belegd zijn binnen processen. Belangrijk is dat functiescheiding hierbij in het oog wordt gehouden. Deze rol wordt soms ook wel de ‘money-belt’ genoemd.

Al deze rollen kunnen aan het procesoverzicht worden gehangen. Zo ontstaat er een compleet overzicht van processen en ketens in de organisatie inclusief verantwoordelijkheden.

Lean management

Een rol voor de leiders en management is om veranderingen na de implementatie te borgen, ook op de lange termijn.  Kotter onderscheid een aantal onderwerpen hierin:

  • Zorg voor een gevoel van URGENTIE. In onze aanpak betreft het hier het duidelijk stellen van de oorzaken die tot verandering leiden (WAAROM?). Het management van de organisatie dient deze urgentie van tevoren af te stemmen en overeen te komen voor de zogenaamde ‘one voice approach’. In Lean projecten wordt de urgentie mede vastgelegd in het projectcharter of A3.
  • Formeer een COALITIE in alle lagen van de organisatie. Dit doe je door parallel te starten met veranderingen ‘op de werkvloer’, het trainen van het management en het zoeken naar de ‘early adopters’, die je in elke organisatie kunt vinden. De Lean coalitie bestaat uit het programma- en projectteam. De samenstelling van het team dient zorgvuldig te gebeuren op basis van de volgende criteria: eigenaarschap, expertise van het proces, Lean expertise, balans tussen voor- en tegenstanders en beschikbaarheid.
  • Ontwikkel een heldere en inspirerende VISIE. Het richting geven aan de verandering vormt het fundament voor succes. Voor Lean  speelt dit op twee niveaus. Niveau één betreft de visie en doelstellingen voor de inrichting van het verbeterprogramma op strategisch en tactisch niveau. Niveau twee betreft de operationele doelen voor de projecten. 
  • COMMUNICEER de visie breed en blijf communiceren. Het Lean framework bevat als speciaal onderwerp een communicatieplan. Wat communiceren we wanneer? Vaak wordt er gestart in een (klein) deel van de organisatie. Het is dan van belang om ook de andere delen te informeren over het plan van aanpak en wanneer zij aan de beurt komen. 
  • FACILITEER mensen tot actie. Zorg dat mensen de benodigde competenties krijgen door workshops en training on the job. In bijna alle gevallen blijkt dat de organisatie onderschat hoeveel tijd nodig is om Lean te implementeren. ‘De winkel blijft open’ dus moet het vaak ‘naast’ het bestaand werk gedaan worden. Mensen beschikbaar maken en focus aanbrengen zijn hierbij sleutelfactoren tot succes.
  • Zorg voor KORTE TERMIJN SUCCESSEN. Korte termijn succes zorgt voor groei van draagvlak. Dit betekent dus ook dat de eerste projecten dienen te voldoen aan criteria die succes bevorderen. 
  • Houd het TEMPO hoog. Het succesvol verder uitrollen van de Lean aanpak dient in de inrichting van het programma voldoende aandacht te krijgen. 
  • VERANKER de veranderingen in de cultuur. Hier is borging door inrichting en het betrekken van de mensen essentieel. Beide aspecten worden elders besproken. 
  • Wees zelf het VOORBEELD. Indien de verandering prioriteit moet hebben draag dit dan ook uit. 

Veranderen, weerstand en communicatie

In dit hoofdstuk worden aspecten van verandering behandeld die bijdragen tot doelmatig en doeltreffend veranderen. Tevens zorgen deze aspecten voor borging van de verandering op lange termijn.

Veranderen en weerstand

In de meeste gevallen komen we bij verandering weerstand tegen. Dit is een natuurlijk proces. Een systeem (organisatie, familie, team, individu) streeft in principe naar handhaven van de status quo. Mensen zijn vaak bang voor verandering omdat deze onzekerheid met zich meebrengt. Weerstand wordt dan gezien als negatieve energie. Deze kan zichtbaar of onzichtbaar zijn en actief of passief. Omdat weerstand energie vraagt is het aan de Sponsors, Proceseigenaar en Belts om deze weerstand om te zetten in positieve energie.

De weerstand is niet altijd op de verandering gericht maar kan veroorzaakt zijn door gebrekkig communicatie of doordat de zin van de verandering niet duidelijk is. Indien weerstand niet aangepakt wordt, zal deze meestal in de loopt van de tijd toenemen. Redenen waarom mensen weerstand hebben of krijgen zijn:

  • de doelen zijn niet helder en de zin van de verandering is niet duidelijk voor het individu: willen → motivatie
  • de informatie over de verandering is niet duidelijk of onvoldoende: begrijpen → inzicht
  • men weet niet of men aan de nieuwe eisen van het werk kan voldoen: kunnen → vaardigheden
  • men ziet de noodzaak van verandering niet in: moeten → ambitie
  • er wordt geen beroep gedaan op actieve participatie: doen → handelen

Dit betekent dus dat we bij het initiëren van verandering ook rekening moeten houden met deze weerstand. Al deze aspecten zijn vaak te voorkomen door de visie (oorzaak en doel van de verandering) duidelijk en vaak te communiceren. Bij veranderingen dienen we dus de zin van de verandering voor het individu, het team of de afdeling duidelijk te communiceren. 

Leidinggevenden moeten leren hoe ze met deze weerstand omgaan. Omdat weerstand een natuurlijk proces is, dient de leidinggevende de weerstand vast te stellen en te benoemen. Onderstaand schema geeft een overzicht van de symptomen van verandering en de wijze waarop de leiding hiermee kan omgaan.

Veranderen en communicatie

Een belangrijke succesfactor is de communicatie voor de start en tijdens een Lean programma. De belangrijkste focus bij de start is het managen van verwachtingen. Indien er meerdere projecten tegelijkertijd uitgevoerd worden is het belangrijk om de relaties tussen deze projecten te communiceren. Indien de projecten afgeleid zijn van het organisatiedoel is het altijd mogelijk om verbanden te laten zien. Het is aan te bevelen om ook de Lean projecten op te laten nemen in de algemene organisatie projecten portfolio. Zodoende kunnen onderlinge relaties bewaakt worden en wordt het Lean programma deel van het reguliere programma- en projectmanagement. 

Gedurende het Lean programma ligt het accent op het verder uitrollen van het programma in de hele organisatie, voortgangsrapportage en het delen van successen. Aspecten die in de communicatie meegenomen moeten worden zijn:

  • Communiceer vooraf het doel en het plan van aanpak.
  • Breng de doelen van het programma in relatie tot de visie van de onderneming.

Communiceer de voorwaardelijke vragen ook in de juiste volgorde:

  • 1 Wat en waarom?  
  • 2 ‘What’s in it for me/them?’    
  • 3 Hoe, wie, waar en wanneer ?

Geef aan waar gestart wordt met het programma. Waarom deze organisatiedelen gekozen zijn en wanneer de anderen aan bod komen.

Communicatie en interventies

Een ander aspect van communicatie betreft het communiceren op bepaalde niveaus. Veelal worden 4 communicatie niveaus onderscheiden:

  • INHOUD => wat bespreken we? 

Inhoud: Interventies op dit niveau zij gericht op taken, oplossingen en op het onderwerp zelf.

  • PROCES => hoe gaan we dit aanpakken (procedure)?

Proces: Op het procesniveau spreekt men over de agenda, manier van besluitvorming, timemanagement, vastlegging, structuur en overeengekomen regels.

  • INTERACTIE =>hoe gaan we met elkaar om?

Interactie: Op dit niveau wordt getoetst of het doel en de aanpak nog gevolgd worden. Belangen van individuen en de groep worden besproken. Op dit niveau wordt concreet met weerstand en angst om gegaan. Interventies op dit niveau zijn: benoemen wat er speelt, weerstand bespreken, op elkaar reageren en stroringen benoemen. Communiceren op relatief niveau (eigen ervaringen) in plaats van op absoluut niveau (‘het is zo….’). Het verdient aanbeveling om elke bijeenkomst af te sluiten met een korte evaluatie op dit niveau

  • EMOTIE => welke beleving heeft men hierbij?

Emotie (beleving): Op dit niveau komt het effect van de situatie op de beleving van de individuen naar boven. Interventies hier zijn ook weer het (laten) benoemen van het gevoel en dit toetsen. Hierbij is een open en eerlijke houding van belang. De begeleider dient te inspireren en ook de eigen ervaringen te delen. 

Vaak worden de niveaus 3 en 4 niet benoemend of wordt er niet op geïntervenieerd. Dit komt vanuit de angst dat er dan teveel weerstand en negatieve energie naar boven komt. Het is bekend is dat weerstand altijd aanwezig is en dat deze groter wordt indien er geen aandacht aan geschonken wordt. Interventies op de niveaus 3 en 4 zijn dus noodzakelijk om de weerstand op langere termijn om te zetten naar positieve energie voor duurzame verandering. 

Veranderen en groepsprocessen

Bij het starten en uitvoeren van veranderingsprojecten is de groepssamenstelling en dynamiek erg belangrijk voor het verkrijgen van de juiste resultaten. Een model dat deze groepsdynamiek beschrijft is het FSNP-model van Tuckman. In dit model beschrijft Tuckman 5 fases in het groepsproces vanaf het begin van de groepsvorming. Deze 5 fases zijn hieronder weergegeven met de mogelijke rol en interventies die een Lean Belt kan oppakken.

  • FORMING: Het ontstaan van de groep waarbij men een afwachtende houding heeft. Er is geen groepsgevoel en de individuele rollen en posities zijn nog niet ingenomen. De Black Belt biedt structuur in de fase door een duidelijke agenda, het proces aan de orde stellen, vragen naar verwachtingen en rolvoorkeuren en omgangsvormen te bespreken.
  • STORMING: In deze fase proberen de groepsleden hun positie in te nemen. Dit kan tot strijd leiden wanneer ideeën en overtuigingen niet met elkaar overeenkomen binnen de groep. De Black Belt doet niet mee aan de machtsstrijd. Hij/zij blijft rustig en reguleert ieders inbreng door samenvatten, betrekken, uitsluiten, toetsen en neutraliseren.
  • NORMING: De aanpak en regels van de samenwerking worden bepaald inclusief de doelen en rollen. In deze fase start de daadwerkelijke samenwerking. De Black Belt faciliteert zowel de inhoud het proces en stimuleert het geven en ontvangen van feedback. Daarnaast wordt de externe gerichtheid bewaakt.
  • PERFORMING: De groep wordt een op elkaar ingespeeld team. Men vult elkaar aan. De Black Belt zorg dat in deze fase het momentum wordt vastgehouden en stimuleert de groep met alternatieve werkvormen, analyses etc. 
  • ADJOURING: Het doel is behaald. Het team wordt ontbonden. De Black Belt zorgt in deze fase voor het ‘vieren van een feestje’ en volgt de checklijst van de DMAIC Control fase zodat de oplossing ook geborgd is voor de toekomst.

Indien de groepssamenstelling verandert doordat er nieuw leden bij komen of doordat er in een andere projectfase ook andere expertises nodig zijn dient de Lean Belt te bewaken dat de groep als geheel niet terugvalt in de storming fase. 

Borgen van verandering

De belangrijkste succesfactor voor het implementeren en onderhouden van continue verbeteren in een organisatie zit op strategisch niveau: de HOOFDSPONSOR(-S). Indien we naar succesvolle organisaties kijken kenmerkten deze zich door leiderschap met visie. Om continue verbeteren te borgen is eveneens visie, enthousiasme en inspiratie nodig vanuit de top van de organisatie. Verbeteren heeft een ‘kritieke massa’ nodig om het in te voeren in de hele organisatie. Hierdoor ontstaat ook economy of scale: de kosten van de structurele inrichting van continue verbeteren worden verdeeld over veel projecten.

Verbeteren houdt in dat er dingen veranderen. Veranderen betekent dat bestaand gedrag veranderd moet worden. Hierbij volgen de fases losmaken/loslaten, veranderen en borgen elkaar op (bron: Kurt Lewin). Vaak besteden we veel aandacht aan het losmaken en de verandering zelf maar krijgt de borging onvoldoende aandacht. Het gevaar hiervan is dat we weer snel vervallen in ons oude vertrouwde gedrag. 

Gedragsverandering borgen

  • De Visie: zorg dat er een duidelijke visie is en dat deze ook vertaald wordt naar concreet aanspreekbaar gedrag: wat moet er aan het gedrag veranderen om de visie te ondersteunen. Geef hierbij ook aan wat de urgentie van de verandering is. Zorg er voor dat het team van leidinggevenden ook één consistente en eenduidige boodschap uitdraagt. Spreek dat van tevoren af en toetst dit periodiek. De visie moet ‘verkocht’ worden. Inspirerende leiderschap is hierbij voorwaardelijk.
  • Maak vanaf het begin duidelijk waarom de medewerkers/sters in de organisatie deze verandering zouden moeten ondersteunen: What’s in it for them?. Bespreek welke weerstand er mogelijk is en hoe daarmee om te gaan. Wees voorbereid op de onvermijdelijke weerstand en anticipeer hierop. Maak gebruik van de kennis en ervaring die de mensen in uitvoerende processen hebben opgedaan. Beschouw de medewerkers/sters als professionals in hun vakgebied. Laat waar mogelijk de mensen de verandering en de nieuwe situatie ‘beleven’ door creatieve workshops waarbij de praktijk van het nieuwe werken nagebootst wordt. 
  • De inrichting: Zorg dat continue verbeteren wordt ondersteund door het organiseren hiervan (het inrichten). Voorbeelden hiervan zijn:
  • Het opnemen van een dashboard over het veranderprogramma in de periodieke managementrapportage.
  • De projectresultaten (KPI’s en/of CTQ’s) opnemen als onderdeel van de periodieke kwaliteit of financiële audits.
  • De resultaten van de verbeteringen opnemen in de beoordeling van de leidinggevenden. Hetzelfde voor de resultaten van ketenoverschrijdende verbeteringen in de beoordeling van leidinggevenden van de ketenpartners (waar van toepassing).
  • Geef de Master Black Belt de rol van het ‘geweten’ van de organisatie. Laat hem/haar kritisch blijven naar de invulling en uitvoering van het continue verbeterprogramma op management niveau.
  • De leidinggevenden geven leiding en ook het voorbeeld. Elk ander gedrag maakt de visie en boodschap ongeloofwaardig. Het management team maakt afspraken om elkaar hierop aan te spreken.
  • Coalities: Zoek de ‘early adopters’ in de organisatie en betrek deze vanaf het begin bij het veranderproces. Zorg bij de samenstelling van stuurgroepen en projectteams dat ook ‘tegenstanders’ gehoord worden. In sommige gevallen is het raadzaam om ook een vertegenwoordiging van de tegenstanders op te nemen in de stuur- en projectgroepen. Op deze wijze kan er al in een vroeg stadium geanticipeerd worden op de weerstanden die ontstaan.
  • Faciliteer: Faciliteer (tijdelijke) samenwerkingsverbanden en maak het mogelijk dat mensen over afdelingen (of ketenprocessen) elkaar opzoeken en ervaringen uitwisselen. Sta er op dat er minimaal eenmaal per kwartaal intervisie sessies worden georganiseerd tussen de Black en Green Belts. Organiseer een ‘verbeter-dag’. Tijdens deze dag wordt de voortgang gecommuniceerd en kunnen projectteams hun resultaten presenteren voor collega’s. 
  • Communiceer frequent en duidelijk. Denk aan de eerste drie wetten van de marketing; ‘herhalen, herhalen, herhalen’.  
  • Veranker: Introduceer de DMAIC cirkel als continue verbeteringsproces. Deze aanpak zorgt ervoor dat na de verandering de aandacht gefocust blijft op de verhoging van de toegevoegde waarde van de processen voor de klant. Een tweede vorm van verankeren is het vieren van successen. Maak projectsuccessen snel zichtbaar en beloon de betrokkenen. ‘Vier het feestje’ en doe dit zodat het door anderen gezien wordt. 
  • Pas op met het borgen van veranderingen door het uitsluitend vastleggen hiervan in procedures en/of workflows. Procedures, workflows en instructies kunnen de borging alleen ondersteunen als zij gelijktijdig met andere borging methoden worden toegepast.
  • Projectselectie: Betrek proceseigenaars bij de projectselectie! Check of er voldoende capaciteit is bij de organisatiedelen waar de verandering moet worden doorgevoerd. Breng de te selecteren projecten in relatie tot de verbeter initiatieven die al bestaan en zorg ervoor dat er een consistente boodschap en lijn zit in de projecten. Zeker bij de eerste projecten dient de lat laag genoeg te liggen om de kans op succes te verhogen. Succesvolle eenvoudige startprojecten leiden tot een positieve uitdaging bij de volgende meer complexe uitdagingen. Dit is uiteraard ook afhankelijk van de urgentie.  
  • Zorg voor voldoende tempo bij het realiseren van veranderingen. Geef mensen echter wel de tijd om aan de verandering te wennen. Zelfs daar waar nieuwe processen gebaseerd zijn op ‘best practice’ van andere organisaties of organisatiedelen is het niet raadzaam om deze een-op-een uit te rollen door de rest van de organisatie.
  • Laat mensen zelf de nieuwe processen toetsen tegen de bestaande, voor hen vertrouwde, werkwijze.

Einde



Achtergrond
25 aug 2019

Ontdek onze Lean trainingen

  • Een opleiding die inspirerend én verfrissend is
  • Trainers die zijn opgeleid in Japan
  • Kennis die je meteen toe kunt passen
  • Ervaar Lean in de Audi-fabrieken in België
  • Een internationaal erkend diploma

 

Ontdek onze trainingen